Las lecciones del desastre de Southwest Airlines

Los estadounidenses están furiosos con Southwest Airlines, y es comprensible que lo estén. El mal tiempo siempre perturba el tráfico aéreo, pero Southwest ha sido la única de las grandes aerolíneas que ha sufrido un colapso casi total del servicio a raíz de la megatormenta de finales de diciembre, y ha dejado en tierra a miles de pasajeros. ¿Cómo ha ocurrido? Para ser sincero, me encantaría escribir una columna cáustica y efectista sobre las consecuencias destructivas de la codicia empresarial, pero no parece que esta sea la cuestión principal en este caso.

En aras de la claridad, la avaricia seguramente desempeñó un papel en el desastre. Lo más evidente es que la aerolínea no ha gastado el dinero necesario para modernizar un sistema de programación de horarios que mucha gente de la compañía sabía que era inadecuado. En cambio, antes de la pandemia gastó miles de millones en recompras de acciones.

Permítanme añadir también que nada de lo que diga aquí debe interpretarse como un argumento en contra de exigir que Southwest compense a los viajeros a los que falló, no solo por una cuestión de justicia, sino para crear los incentivos adecuados. Si queremos que las empresas que prestan servicios al público gasten dinero en reducir el riesgo de fallos catastróficos, tenemos que asegurarnos de que paguen un precio elevado cuando defraudan a sus clientes.

Sin embargo, nuestra justificada indignación no debe impedirnos tratar de entender cuáles fueron las razones exactas por las que las cosas funcionaron tan mal.

Las raíces del singular desastre de Southwest se remontan a 1978, cuando se liberalizó el sector aéreo. Hasta entonces, las aerolíneas interestatales estaban obligadas a ofrecer servicios directos de origen a destino entre ciudades. Tras la liberalización, la mayoría de las compañías se pasaron a un sistema radial, que obligaba a muchos pasajeros a cambiar de avión en grandes centros como el aeropuerto de Atlanta o el O’Hare de Chicago.

El sistema radial tiene algunas ventajas claras sobre el directo. Permite a las aerolíneas prestar servicio al mismo número de ciudades con menos rutas; conectar 10 núcleos urbanos de origen a destino requiere 45 rutas, mientras que enviar a todos los pasajeros a través de un núcleo central requiere solo nueve. El sistema también genera cierta flexibilidad inherente, ya que los aviones y las tripulaciones con base en los núcleos centrales pueden ser reasignados para compensar, por ejemplo, las averías de los equipos.

Pero el sistema radial también tiene sus inconvenientes. Puede obligar a los pasajeros a aceptar largas escalas o a perder conexiones muy justas si algo va mal. (Querida American Airlines: no, no disfruté la noche que pasé hace poco en Miami en contra de mi voluntad). Y también ha reforzado el poder monopolístico de las compañías aéreas, ya que cada gran aerolínea domina los mercados a los que dan servicio sus núcleos centrales. En respuesta a estas desventajas, antes de la pandemia algunas empresas estaban volviendo en parte al sistema directo. Sin embargo, Southwest nunca lo había abandonado, y era la única de las grandes compañías aéreas que en la mayoría de los casos transportaba del origen al destino sin necesidad de cambiar de avión por el camino.

En cierta medida a consecuencia de ello, tenía unos costes relativamente bajos, que en parte repercutía en forma de unas tarifas más económicas. En general, a los usuarios les gustaba su servicio, y en 2022 la clase turista de la aerolínea (que no ofrece primera clase) encabezó la clasificación de satisfacción del cliente de J.D. Powers.

Pero el servicio directo de origen a destino resulta especialmente vulnerable a las alteraciones extremas. La nieve y el frío intenso dejaron a la mayoría de los aviones y el personal de Southwest varados en lugares dispersos, incapaces de reanudar el servicio normal incluso cuando el tiempo mejoró.

Una tecnología anticuada que impidió a Southwest localizar siquiera a muchos de sus tripulantes, unida a la ausencia de acuerdos que hubieran permitido trasladar las reservas de los pasajeros a otras aerolíneas, empeoraron las cosas. Pero estos fueron solo factores agravantes. En esencia, un sistema que tiene algunas ventajas reales en tiempos normales se desmoronó cuando se encontró, justamente, con una tormenta perfecta.

¿Se puede aprender algo más general de este desastre?

Algunos analistas han insinuado que la debacle de Southwest es el reflejo de una cultura de la gestión muy extendida que fomenta la tacañería para aumentar los beneficios recortando los costes hasta que no queda margen de error. Por ejemplo, el empeño implacable en contener los gastos fue la raíz de la ira de los trabajadores que estuvo a punto de paralizar los ferrocarriles de mercancías de Estados Unidos no hace mucho tiempo.

Estoy de acuerdo con esta opinión. Probablemente, a todos nos iría mejor si las empresas estuvieran menos centradas en sus resultados a corto plazo y más dispuestas a invertir en capacidad de recuperación. Y las políticas públicas deberían hacer lo posible por fomentar esa inversión.

Aparte de esto, lo ocurrido con Southwest es un recordatorio más de que, por mucho que se hable de la era de la información, seguimos viviendo en un mundo material. En particular, el colapso de la aerolínea guarda un claro parecido con la crisis de la cadena de suministro de 2021-2022, cuando una constelación de acontecimientos inusuales dejó gran parte de los contenedores fundamentales para el comercio actual varados en los sitios equivocados.

Si se es un estadounidense acomodado, a veces puede parecer que ya se vive en el metaverso: haga clic con el ratón y lo que necesite llegará a su puerta. Pero hay mucha acción física y trabajo del mundo real entre bastidores. Y nos olvidamos de esta realidad por nuestra cuenta y riesgo.