Julio Somoano: “España no está acostumbrada a los pactos”

La nueva realidad política ha colocado a España en un terreno hasta ahora inexplorado: el de tener que pactar por necesidad. El último par de años es prueba de ello, con dos elecciones generales y unas tensas negociaciones entre partidos viejos y nuevos. Mientras, el delicado equilibrio le da a la legislatura actual un aire de incómoda provisionalidad. Julio Somoano (Oviedo, 1976) ha contemplado este momento como jefe de informativos de TVE entre 2012 y 2014 y, desde entonces, como director del programa El debate de La 1. Por ello conoce como pocos periodistas la capacidad de debatir de los principales políticos españoles, que han ido pasando por su programa. Esta experiencia le ha llevado a publicar La vida es pacto (Espasa), en cuyas páginas presenta ejemplos de alianzas políticas históricas y también actuales. Es, de hecho, uno de los primeros observadores que ha analizado a fondo cómo negociaron el PP y Ciudadanos el actual acuerdo de legislatura.

Pregunta. ¿Es España un país acostumbrado a negociar y a pactar?

Respuesta. Es un país acostumbrado al regateo, a los acuerdos concretos y cortoplacistas, pero está poco acostumbrado a grandes pactos de Estado a largo plazo. Tal vez por nuestro carácter. Tal vez por nuestra historia. No lo sabemos, pero tenemos referentes de países democráticos en los que se practica mucho más esa renuncia a los principios de uno para que salgan adelante los principios de toda la comunidad.

P. Hoy tenemos Gobierno gracias a una negociación bastante dura entre Ciudadanos y PP. Y parece que ese pacto esté a punto de resquebrajarse. ¿Por qué?

R. Se necesitaban. Tenían que pactar sí o sí. La supervivencia política de Mariano Rajoy dependía de ese pacto porque ya estábamos en unas segundas elecciones y empezaba a haber voces, no solo en el ámbito nacional, sino dentro de su partido, que decían: “Oye, o llegas a un acuerdo o tiene que pasar el siguiente”. Y Albert Rivera también buscaba un pacto porque necesitaba hacer ver, que se visibilizase, que el voto a Ciudadanos era algo más que testimonial, algo más que cosmético, que realmente tenía contrapartidas políticas concretas.

P. ¿Cedieron ambas partes más de lo que ganaron?

R. El PP cedió y asumió que Ciudadanos se llevara la bandera de la regeneración; quedaba claro que aprobaba determinadas partidas de regeneración por la presión de Ciudadanos. Ciudadanos también asumió que el PP les decía que sí a aspectos que ellos querían impulsar, como la reforma del Senado o la supresión de los aforamientos, pero realmente no dejaba de ser una declaración de intenciones, porque para sacar esto adelante necesitan los votos, entre otros del PSOE.

“Ser blando puede ser un activo, un beneficio, cuando es necesario. Pero más que ser blando, yo lo llamaría ser flexible”

P. Se puede llegar a equilibrios que son muy delicados y que se pueden romper en cualquier momento.

R. Claro, se pueden romper. Ciudadanos necesitaba al PP, pero ahora mismo, según las encuestas, no lo necesita tanto como antes. Eso, y las acusaciones cruzadas de que no están cumpliendo su parte del programa es lo que ha llevado a una pérdida de confianza mutua y a una ruptura del pacto, o por lo menos a un aletargamiento del pacto, que ha quedado en suspenso.

P. No solo se pacta en el ámbito político. En el libro también se habla de las negociaciones y los pactos en el día a día. ¿Estamos acostumbrados como empleados, como gestores, como trabajadores, a negociar o es algo que la sociedad española también debe trabajar?

R. En el día a día sí que estamos acostumbrados a llegar a un acuerdo. Negociamos como respiramos, desde por la mañana cuando nos levantamos, sobre cosas como quién va a llevar a los niños al colegio, qué hacemos este viernes, o dónde nos vamos de vacaciones. Nuestra vida es una negociación continua. Eso, en casa. Luego, en el trabajo, hay que acordar qué tarea hacemos, cuál no; con quién trabajamos, con quién no; si nos aumentan el sueldo o nos lo bajan. Al final, es una negociación permanente. Sí que es verdad que hay determinados aspectos en los que tienes a jefes o a negociadores que están por encima de tu nivel y que muchas veces no tienen interiorizado que hay que llegar a acuerdos para que todos trabajemos en el mismo proyecto. Esto sucede a veces.

P. Usted ha sido jefe de informativos de TVE. Fue uno de los más jóvenes en este cargo, en una de las redacciones más importantes en España. ¿Se ha interiorizado lo suficiente en las redacciones de informativos que los responsables tienen que pactar con los periodistas?

R. Creo que llegué a negociaciones en las que conseguía el objetivo que quería de alguna manera y se me tachaba de blando por negociar, por hablar con la gente. Esto es parte del día a día. Para que todos queramos ser parte del mismo proyecto y todos trabajemos de verdad motivados, tenemos que sentirnos parte de él. Y para eso tienes que escuchar a todo el mundo.

P. Es curioso que negociar, aunque debas hacerlo por obligación, se vea como un signo de flaqueza.

“Los equilibrios se pueden romper. Ciudadanos necesitaba al PP, pero ahora mismo, según las encuestas, no lo necesita tanto como antes”

R. Ser blando puede ser un activo, un beneficio, cuando es necesario. Pero más que ser blando, yo lo llamaría ser flexible. Quien lo ve como un defecto es alguien que de verdad no controla los mecanismos internos de nuestra psicología. Tienes claros cuáles son tus objetivos, tus objetivos máximos y tus objetivos mínimos, desde dónde no vas a ceder. Pero, a partir de ahí, hay que escuchar y hay que tener flexibilidad para que dentro del acuerdo global se incluyan tus objetivos y los del resto.

P. En nuestra profesión, entrevistar también es negociar. Negocias todo: dónde se produce la entrevista, cómo se va a publicar o a emitir. ¿Cuál ha sido su entrevista más difícil?

R. Creo que lo más difícil, más que una entrevista, fue un debate. El último debate electoral a dos que se hizo en TVE entre Miguel Arias Cañete y Elena Valenciano, durante la campaña para las europeas de 2014. A 48 horas del encuentro, un partido nos hizo cambiar todo el color del estudio porque no lo veía adecuado con su estrategia. Ese fue un escenario muy complicado. Fue un debate difícil de negociar para que se pudiese realizar. Pero al final se hizo sin queja por parte de ningún partido.

P. En el libro también reflexiona sobre la importancia de saber dar malas noticias. ¿Qué aconsejaría a un gestor o a alguien que tenga que dar una mala noticia a un empleado?

R. Lo primero, que se ponga en la piel de la persona a la que va a dar un disgusto. Parece obvio, pero no todo el mundo lo hace. En segundo lugar, hay que decir la verdad con franqueza. Las mentiras, las medias verdades, no llevan a ninguna parte. Hay que hacer partícipe al otro que es una mala noticia para él y también para ti. A partir de ahí, tenéis que seguir formando parte de un mismo proyecto, tenéis que caminar por el mismo lugar. Hay que aprovechar estas crisis para sacar lo mejor de uno mismo y para apuntar a otros terrenos o a otros destinos en los que la otra persona puede estar bien.