Los jefes también se equivocan: estos son los fracasos que reconocen los grandes directivos

Decía Goethe que el único hombre que no se equivoca es aquel que nunca hace nada. Y es una máxima que se puede aplicar a todos, incluidos los máximos responsables de las empresas. Aunque el ego les impida a menudo admitir sus fallos. Entre otras cosas porque, como dice con cierta sorna Pedro Mateache, presidente de la consultora AT Kearney Iberia, los ejecutivos cometen errores, pero tienen "una habilidad tremenda para que no lo parezcan”. Pues bien, después de la sorpresa que dio el presidente de Mercadona, Juan Roig, al admitir sus fracasos como gestor, entre ellos su desconfianza en la venta online; aprovechamos el V Congreso de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) para que algunos altos cargos de las grandes empresas presentes en Barcelona reconociesen los reveses que han sufrido en sus carreras.

Pero empecemos por el principio. ¿Qué es lo que piensan los directivos que define a un buen gestor? Para José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, “un buen gestor es alguien que sabe escuchar y tiene una gran humildad intelectual. Y, por supuesto, conoce bien el oficio y así es como los colaboradores le respetan”. “Escucha más que habla”, apoya Fernando Vives, su homólogo en Garrigues. Y Francisco Román, presidente de Vodafone, cree que lo fundamental del líder es creer en el equipo, alinearlo en torno a un objetivo e infundirle ánimo; “al tiempo que tienes embridar tu ego y no sacarlo a pasear”.

Casi todos los dirigentes consultados sitúan la clave del management de éxito en extraer lo mejor de sus colaboradores. Liderar por influencia lo llama Laura González Molero, consejera de Bankia y Viscofan. Aunque hay más: “tienes que entender el escenario a futuro, contar con un código de valores muy claro y, sobre todo, ser capaz de ejecutar lo que propones”, dice Juan María Nin, exvicepresidente de La Caixa y actual consejero de Société Générale. Porque, como señala el presidente de Adecco, Enrique Sánchez, también hay que estar muy focalizado en los resultados.

Precisamente a Sánchez no le duelen prendas a la hora de reconocer sus errores, “he cometido muchísimos. Al principio de mi carrera me costaba admitirlos porque no era un gran escuchador”. Entre ellos destaca haber sobrevalorado a algunas personas que nombró; “cuando el papel del directivo es acertar”. También hace años, presionado por los resultados, optó por integrar a Human Group en Adecco y “perdí casi todo lo bueno que tenía su marca Alta Gestión. La sacrifiqué. Hoy la hubiera mantenido independiente aunque costase más dinero”, argumenta.

Malas decisiones

Román coincide: “He cometido errores con personas, por esperar demasiado tiempo para cambiarlas, reorientarlas o algo más drástico. Y esa tardanza ha sido muy negativa”. El presidente de Vodafone cree que otro de sus fallos es no haber sido lo suficientemente vigoroso durante la época de bonanza para inducir cambios en la organización que luego son más costosos, como invertir en sistemas.

También el presidente de Garrigues piensa que no haber empezado antes con la internacionalización de su despacho ha tenido consecuencias. “Ese retraso nos ha exigido mayor esfuerzo para ponernos al día y recuperar el tiempo perdido”.

“Los errores que más cometemos los directivos llegan cuando sales de tu zona de confort. Al conocer tu entorno, piensas que dominas todo y esa endogamia nos hace cometer grandes fallos. Cuando sales de España esa autocomplacencia desaparece y tienes que reposicionarte, darte cuenta de que tus ideas no son verdades absolutas y ser más humilde”. Laura González achacó a sus colaboradores en Brasil la falta de agilidad en la logística, cuando era algo propio del país. “Menosprecié la idiosincrasia de Brasil, al venir de un mercado con sanidad universal, y eso me llevó a replantear la estrategia”, admite.

Goirigolzarri se refiere igualmente a la autocomplacencia. “Entender demasiado bien las condiciones competitivas es autojustificarse, ser complaciente con las acciones estratégicas y eso es un error”. Pero para el presidente de Bankia la mayor equivocación es no haber valorado suficientemente la importancia de la imagen y reputación del sector. “Sigue siendo uno de los mayores retos de la banca y tenemos que hacer pedagogía, explicar que somos útiles para la sociedad porque un sector solo es sostenible si la sociedad quiere que exista”, asegura.

A Marcos de Quinto, exvicepresidente mundial de Coca-Cola, no le cuesta enumerar algunos de sus reveses en la marca. El primero que se le viene a la cabeza tiene que ver con el Movimiento Coca-Cola, “que fue la primera red social, en el año 2000, antes que Facebook, y alcanzó un millón de seguidores en España. Es un fracaso no haber convencido a la compañía de seguir con el proyecto e invertir en él”, dice. También se refiere al lanzamiento de una cola, Aquarius V3, que fue la primera sin burbujas, “pero que retiramos del mercado porque no comunicamos bien esta innovación”. Lo mismo ocurrió cuando comercializaron el té VT, que tenía antioxidantes y que lo vendieron "diciendo que era como un cosmético y no funcionó”. De Quinto cree además que fue un gran error el permanecer callado cuando se produjeron los despidos en la embotelladora Coca-Cola European Partners. “Visto con perspectiva, teníamos que haber actuado, pero nos dejamos guiar por el embotellador, que no quería que interviniésemos” y ello supuso un boicot a la marca. “Dejarse llevar por lo que quiere el cliente”—admite Mateache— “en vez de por los que necesita, es un error común que cometemos en consultoría”.

Pedro Fontana, presidente de Areas, reconoce haberse equivocado por encerrarse en Barcelona. "Ha sido un techo para mi carrera. Me preparé para ser un gestor internacional y no lo he sido hasta ahora, a los 66 años, al final de mi trayectoria”. También habla en términos personales Rosa García, hasta diciembre presidenta de Siemens Gamesa: “Tiendo a correr a una velocidad imposible y luego necesito parones para reponerme. Lo más difícil para un gestor es manejarse a sí mismo”.