Creencias y evidencias
Una asunción muy común entre los directivos empresariales es que si una tendencia se impone, será porque es eficiente y necesaria para asegurar la supervivencia de la organización y hacerla más competitiva, por lo que aquellas empresas que no la adopten, se enfrentarán a graves dificultades y acabarán siendo expulsadas del mercado. No es extraño escuchar este tipo de argumentación a muchos directivos que, a la hora de justificar una reducción de personal, afirman que la suya es 'una reestructuración lógica, en línea con lo que están haciendo otras compañías del sector para adaptarse a los nuevos tiempos'. Es decir, están haciendo lo que hay que hacer: lo mismo que todo el mundo.
Existen razones contundentes que pueden impulsar a una empresa a recortar personal, como la necesidad de reducir costes (y no olvidemos que los costes de personal suelen ser una partida fundamental), incrementar su flexibilidad, centrarse en sus competencias distintivas, o provocar una reacción positiva en los mercados de capitales. En este último sentido, es revelador la favorable acogida que, tal como se hizo eco este periódico, tuvo en la Bolsa el reciente anuncio del recorte de un 15% de la plantilla de Terra Lycos, la filial de Internet de Telefónica. Ese impacto positivo lo justificaba un analista bursátil afirmando que en esa compañía 'están reduciendo costes por encima de lo previsto'. Este conjunto de factores parecen forzar a muchas organizaciones a reducir sus plantillas, bajo la creencia de que ese proceso contribuirá a mejorar sus beneficios y potenciar su eficiencia y productividad. Sin embargo, esa creencia tiene un débil o discutible apoyo empírico.
En efecto, la American Management Association, que viene analizando desde hace años los efectos de las reducciones de plantilla, ha constatado que, entre tales efectos, figuran el incremento de la rotación externa voluntaria y la pérdida o deterioro de la motivación y el compromiso de la fuerza de trabajo. Y es que para el compromiso la reciprocidad es esencial, por lo que es ilusorio esperar que los trabajadores se identifiquen con la empresa y se esfuercen por su progreso si ésta no muestra ningún compromiso con su personal.
Se podría argumentar que, sin embargo, un fruto positivo de las reducciones es la retención de los 'mejores' empleados, optimizando así la calidad global de la plantilla. Este argumento, aún obviando sus implicaciones éticas, tampoco es concluyente. Así, si la empresa recurre a la rescisión voluntaria, lo más probable es que se enfrente a un problema de selección adversa: los se quedan son precisamente los que tienen menores capacidades y posibilidades de recolocación. Pero aún cuando sea la empresa la que decida quien debe quedarse y quien irse, no por ello logrará retener a los 'más capaces', pues en un contexto de reducción, es lógico que los empleados estén mucho más abiertos a posibles ofertas del mercado laboral.
Llegamos así a los resultados económicos. Una reciente revisión de los trabajos sobre el impacto económico de las reducciones, realizada por James Baron y David Kreps, de la Universidad de Stanford, concluye que las reducciones sólo tienen el potencial de mejorar los resultados si son parte de un cambio fundamental de estrategia, estructura o cultura organizativa. En otras palabras, tampoco a nivel de resultados los recortes de personal son, en sí mismos, la varita mágica para resolver los múltiples problemas de gestión empresarial.
A la luz de tal evidencia, los directivos empresariales han de examinar si una reducción es lo que realmente necesita su empresa y evitar la tentación de limitarse a hacer lo mismo que todo el mundo. Las fuentes de ventaja competitiva sólo pueden residir en elementos valiosos y difíciles de copiar que no todos comparten, por lo que bien pudiera ocurrir que en un entorno en que los despidos son la norma, las empresas que no sigan esa tendencia obtengan una ventaja, pues lograrán atraer y mantener un personal más cualificado, motivado y comprometido. De hecho, múltiples estudios académicos demuestran los beneficios económicos asociados a la implantación de prácticas de alto compromiso, entre las que se encuentra la seguridad en el empleo. Y no es que sea meramente ingenuo pretender que, siendo normal y corriente, se pueda obtener una ventaja competitiva, sino que, como afirma Jeffrey Pfeffer en su libro La Ecuación Humana, 'el problema de buscar el éxito en el lugar inadecuado es que los líderes empresariales toman decisiones basadas en creencias falsas y a menudo causan un daño irreparable en sus organizaciones'.
Jaime Bonache Pérez es profesor titular de Organización de Empresas de la Universidad Carlos III.
