Ensidesa y AHV

Después de una intensa reconversión en los años ochenta, que parecía haber contribuido decisivamente a recomponer la situación del sector siderúrgico y a despejar su futuro, las empresas siderúrgicas integrales se encuentran otra vez abocadas a la necesidad de proceder a nuevos y profundos cambios estructurales, para adaptarse a las cambiantes condiciones de un mercado cada vez más tenso y exigente, que están suscitando la inquietud de los colectivos y zonas de ubicación de sus instalaciones físicas.Las características estructurales de las empresas siderúrgicas integrales, con un sistema productivo inflexible una vez fijada la capacidad, con adaptaciones discretas de impactos a largo, plazo, son un ejemplo casi prototípico de sector maduro, que ha requerido ajustes amplios y casi permanentes en los años. pasados.

Frente a la enorme capacidad productiva acumulada, la estabilización de la demanda, las nuevas condiciones impuestas por la crisis económica de los setenta, el cambio de modelo de competencia y la nueva oferta de países emergentes -entonces, Japón; luego, Corea, Egipto, Turquía y Latinoamérica- abrieron un inevitable proceso de reconversión siderúrgica en toda Europa.

En España, a partir de 1984 se afronta decisivamente una reconversión sectorial y empresarial inevitable, con un evidente y notable retraso de casi 10 años respecto al resto de la Europa comunitaria.

No es cuestión ahora de entrar a analizar con detalle el desarrollo y los resultados de esa reconversión, pero puede decirse, a modo de balance sintético, que, con el indudable coste de una reducción de efectivos laborales y con un notable esfuerzo inversor mediante aportaciones públicas que se acercaron al billón de pesetas, la reconversión supuso una operación fundamental para la propia supervivencia de las empresas y para su saneamiento, modernización y consiguiente adaptación productiva.

Desajustes y coyuntura

El avance de estos desajustes, junto con una favorable coyuntura, parecía haber despejado, a finales de la pasada época, el panorama siderúrgico. Sin embargo, con el comienzo de los años noventa han resurgido las dificultades, planteando nuevos retos que imponen la necesidad de medidas de reestructuración complementarias.

En efecto, tras los positivos resultados obtenidos en el año 1989 -primer y hasta ahora único ano con beneficios en las dos empresas siderúrgicas integrales (véase gráfico 1)-, la reaparición de las pérdidas en 1990 y su rápida progresión en el ejercicio 1991 revelan las tensiones que han vuelto a dominar el mercado siderúrgico.

Las causas de estos cambios son: la caída dé los precios, estabilización de la demanda, parálisis o caída de los mercados de la Europa del Este -con una oferta redirigida a la Comunidad Europea- y una nueva oferta de terceros países que hacen que emerja el iceberg del exceso de capacidad mantenida, siendo los más perjudicados los productos marginales. Con un mercado español relativamente cerrado hasta 1986, y en crecimiento desde esa fecha hasta 1989, se consiguen atenuar transitoriamente unos problemas que se agravan posteriormente por el menor ritmo de crecimiento económico y la elección de España como potencial gran mercado europeo por los competidores comunitarios. Las dos empresas españolas manifiestan entonces sus debilidades estructurales -dado que el mercado doméstico está básicamente en manos de distribuidores-, no tienen presencia significativa en Europa, su capacidad de reacción es mínima por el tamaño empresarial, su experiencia en los mercados comunitarios es reducida y los medios financieros están volcados en el proceso productivo, lo que no permite adquirir redes.

El recrudecimiento de la competencia, los elevados costes de producción de las siderurgias nacionales y nuestra debilidad estructural en los mercados ante el cambio de modelo de competencia acaban afectando seriamente, en consecuencia, a algunos de los frágiles equilibrios costosamente alcanzados en la siderurgia española y poniendo de relieve su débil posición y deficiencias en el contexto mundial y comunitario.

Las empresas siderúrgicas integrales se han de desenvolver, pues, en un entorno de creciente competencia, en que resulta muy dificil ampliar, incluso mantener, cuotas de mercado, y han de afrontar, en la década de los noventa, retos como los derivados de la eliminación de toda protección, de la práctica finalización del tratado CECA, del proyecto de Estados Unidos de liberalizar e impedir el dumping en el comercio internacional de productos siderúrgicos y el posible acuerdo siderúrgico con los países del Este. Por tanto, ya no será posible el recurso a medidas protectoras o el refugio en unas subvenciones que no se van a permitir, y resulta imprescindible avanzar en la única estrategia posible de reducción de costes de producción y reforzamiento de la competitividad. Hay tres aspectos concretos, relacionados con esta estrategia y con los trascendentales retos que encara la siderurgia española, que merecen algún comefitario.

Posición débil

En primer lugar, la posición de nuestras empresas siderúrgicas integrales es débil y vulnerable en el nuevo mercado siderúrgico de la CE, con una posición competitiva claramente desfavorable frente a otras siderurgias comunitarias con las que inevitablemente se ha de competir, y ello, en consecuencia, requiere medidas y actuaciones correctoras que las acerquen a los grandes niveles europeos y las sitúen en condiciones similares a las de las compañías de la CE. A medio plazo, el mercado se está convirtiendo, como hemos comentado, en un mercado global.

Como ejemplo explicativo de nuestra falta de competitividad -podemos utilizar los costes del producto básico de referencia de las empresas siderúrgicas-, la bobina caliente (que refleja el coste de producción de hornos altos, acerías y TBC, actividades que representan el 70% de la inversión y el empleo de la siderurgia) alcanza un coste de producción de 350 dólares por tonelada en Ensidesa y 380 en AHV, frente a valores medios inferiores a 290 en las siderurgias europeas; lo que pone de manifiesto que nuestras cabeceras trabajan, en su producto básico, con unos costes entre un 20% y un 30% por encima de los de nuestros principales competidores.

La comparación de otros diversos indicadores (véase gráfico 2) no deja tampoco lugar a dudas acerca de la peor situación relativa de las empresas españolas y de la necesidad de abordar sin demora un plan que permita resolver los problemas de costes y cerrar la brecha que aún nos separa de las siderurgias europeas.

Así, la rotación, o medida de eficiencia en el uso de los capitales, ratifica esa menor competitividad de nuestras empresas. Ensidesa y AHV tienen una rotación sobre activos totales (ventas sobre activo! totales) del 0,5, frente al 1 de la media de las empresas significativas de la Comunidad; una rotación del activo material del orden del 0,9, frente al 1,25 de los competidores más directos, y un periodo de inmovilización de existencias superior al de nuestros competidores.

De estos datos podría inferirse que las empresas españolas están sobrecapitalízadas para sus niveles de producción, 0 bien que cuentan con un elevado número de activos improductivos, al mismo tiempo que desarrollan una política de producción no coordinada con la demanda, como refleja el nivel de existencias, caso de que éstas no 1 sean debidas a deficiencias de ordenación de los procesos productivos, consecuencia de una configuración industrial dispersa y de pequeño tamaño individual que obligue a mantener elevadas existencias.

De ello se desprende, en consecuencia, que sería necesario revisar sus inmovilizaciones con programas de desinversión en algunos activos, así como adecuar sus producciones a la demanda para evitar el coste de los excesivos stocks, al mismo tiempo que se procede a concentrar actividades de cabecera para operar eficientemente con los activos y evitar costes de infrautilización.

Será, sin duda, difícil de compatibilizar el necesario incremento de rotación con las nuevas inversiones, como consecuencia del proceso de reconfiguración de la cabecera para ser competitivos en el producto básico (bandas en caliente), al tiempo que se proceda a desinvertir en todos los activos improductivos o que no aporten valor a las empresas.

Los niveles de costes laborales de Ensidesa y AHV, por su parte, no presentan la tradicionalmente esperada ventaja de la empresa española frente a los vigentes de la Comunidad Europea, que a su vez superan a los de otros competidores en el mercado mundial.

No se puede argüir esos niveles de costes de personal como explicación exclusiva de la pérdida de competitividad. Ahora bien, una situación como la existente en España, con unos costes por empleado que igualan y en algunos casos superan los de otras empresas europeas (Ensidesa, 3,7 millones; AHV, 4,1; British Steel, 3,1; Tyssen, 4,2; Hoogovens, 3,7; Usinor-Sacilor, 4,1 millones en 1990), y que en los últimos cuatro años han ten¡do crecimientos anuales medios del 11 % en Ensidesa y del 9% en AHV, exige un esfuerzo de mejora de la competitividad que ha de basarse en incrementos sustanciales de productividad, centrando la atención en mejoras de gestión en la producción, esfuerzo en ventas y desarrollo de productos.

Aumento de productividad

Conviene no olvidar, a estos efectos, que los aumentos de productividad laboral pueden tener dos orígenes diferentes: mejoras en la tecnología, tanto de gestión como de capital fisico, y un mayor rendimiento o esfuerzo del capital humano.

En ambas direcciones es preciso todavía insistir para conseguir avances sensibles, tanto por la aplicación de la nueva tecnólogía como por un aprovechamiento pleno de las actuales (nuevas acerías), de manera que niveles retributivos seme antes se correspondan con cuotas similares de productividad.

Hay que culminar el proceso de inversión y renovación en el sector siderúrgico, de entrada en producción de las nuevas inversiones y seguir avanzando en la curva de aprendizaje de la gestión de las instalaciones existentes (básicamente, nueva acería de Avilés semicontinua y laminaciones en frío).

También es importante llevar a cabo un gran esfuerzo de reordenación y concentración de instalaciones, reducción de costes y mejora general de la productividad, centrando la atención en la mayor integración y esfuerzo del personal empleado y produciendo, en definitiva, un cambio importante en la cultura empresarial.

es catedrático de Economía de la Empresa en la Universidad Complutense. Juan A. Vázquez es catedrático de Economía Aplicada en la Universidad de Oviedo.