Eclosión del fútbol provincial italiano

”Enfrentarnos al Real Madrid en Champions para nosotros es como ir a la universidad”, dijo este lunes Antonio Percassi. “Debemos afrontarlo con humildad, recordando que somos un equipo de provincias que juega con otro que ha hecho la historia del fútbol”.

Antonio es el presidente del Atalanta de Bérgamo y su hijo Luca es el administrador delegado. Ambos fueron jugadores del club. Este miércoles, el clan Percassi, polo bergamasco de compañías constructoras, textiles y cosméticas, oficiará de anfitrión en el flamante palco del estadio Gewiss, recientemente adquirido y reformado por el club tras una inversión de 40 millones de euros, realizada con parte de los 370 millones que desde 2015 ingresaron con la venta de jugadores. “Lo más importante son los buenos ojeadores”, advierte el patriarca. Su red internacional de captación ha convertido la ciudad deportiva de Zingonia en una de las principales fábricas de talentos del fútbol italiano, además de una descomunal fuente de riqueza. Su participación en la Champions por segundo año consecutivo revela un fenómeno particular.

El modelo de gestión familiar y “provincial”, como dicen los Percassi, se ha convertido en una ventaja competitiva capaz de resistir la depresión que pesa sobre el fútbol italiano desde la crisis financiera de 2007. Donde no llegan gigantes como el Milan, el Inter, la Roma o el Nápoles, llega el Atalanta, transformado en el exponente más brillante de una corriente en la que también se cuenta el Sassuolo o el Udinese.

El Udinese de Giampaolo Pozzo fue el pionero. “Fuimos innovadores en crear un tejido internacional de cazatalentos cuando no había Internet y el acceso a la información de los jugadores era limitado”, cuenta Magda Pozzo, hija de Giampaolo, licenciada en Administración de Empresas y directora del Udinese. “Al principio el scouting fue la clave de nuestro crecimiento económico, porque nadie tenía una red de ojeadores como la nuestra y esto creó una tendencia entre los clubes de dimensiones mediana y pequeña”.

Desde 2007, año del inicio de la gran recesión, el Udinese disputó dos veces la Champions, compró jugadores por valor de 300 millones de euros y vendió por 554 millones. Con los ingresos, los Pozzo transformaron el club en un centro de atracción empresarial que aglutina al gigantesco entramado de compañías medianas y pequeñas que son parte, no solo del motor económico del Friuli, sino de toda Italia.

“Innovamos en la captación y seguimos innovando en todas las actividades del club para superar la visión tradicional de que el negocio del fútbol depende de los resultados en la cancha”, advierte la administradora. “Fuimos los primeros con un estadio en propiedad, junto con la Juventus. Los primeros que creyeron que el estadio debe convertirse en un centro social de actividades que trasciendan el partido. Cuando mi padre lo pensó era un concepto nuevo; 15 años después todos dicen que tener un estadio es el futuro de la sostenibilidad económica del fútbol”.

”Podremos mantener los ingresos previos a la pandemia”

”En 2007 nos reconocieron por el scouting, y en 2015 por el estadio; y ahora clubes como el Atalanta han replicado nuestra estrategia con más éxito que nosotros”, concluye Magda Pozzo. “La pandemia es una tragedia pero debemos verla como una oportunidad. Estábamos concentrados en la facturación del día de partido y ahora hemos descubierto que se puede crecer de otra manera, aumentando la audiencia y el sentido de pertenencia mediante canales digitales. No es casual que desde el verano pasado hayamos cerrado acuerdos importantes con grandes empresas como Renault o Ryanair. Los estudios decían que perderíamos un 30% de la facturación; y que tardaríamos seis años en recuperarlo. Probablemente eso sea verdad para los grandes clubes. Si actuamos con imaginación podremos mantener los ingresos previos a la pandemia”.

Profesor del departamento de Administración y Tecnología de la Facultad de Economía de la Universidad Bocconi de Milán, Alessandro Minichilli forma parte de un equipo que ha dedicado años a estudiar a las empresas familiares italianas. “Tienden a cerrarse al capital exterior”, observa. “No solo el control es familiar sino que la gestión también lo es. Dos tercios de nuestras empresas medianas y pequeñas se administran en familia. Esto, en la complejidad de un mundo globalizado, supone el riesgo de un límite, pero también puede ser una ventaja en tiempos de crisis. “En los momentos difíciles son más elásticas. Resisten mejor los golpes, se recapitalizan y protegen más a sus trabajadores. Esto les proporciona una marcha más respecto a las multinacionales”.

”Nuestro modelo también es familiar en el calcio”, dice Minichilli. “Los clubes de fútbol son la parábola del mundo empresarial italiano: no están muy abiertos al capital extranjero. Sienten que pueden gestionar bien las empresas pequeñas, como el Atalanta. Con medios financieros inferiores respecto a los demás, lo compensan con organización, eficiencia, pasión... Es un rasgo del emprendedor de la industria italiana. Por eso, proporcionalmente, tenemos pocas multinacionales verdaderamente fuertes. Esto también sucede en el fútbol: de un lado vemos clubes que con este modelo consiguen un gran rendimiento; pero no tenemos muchos equipos como el Manchester United, o el PSG, con una impronta multinacional tanto en el capital como en la gestión”.

Superado el boom de los 80 y los 90, el viejo calcio se regenera desde raíces culturales más profundas que el fútbol. El Atalanta que recibe al Madrid es la manifestación de un fenómeno de supervivencia.