Los gigantes de la sanidad privada

El grupo Capio Sanidad facturó en 2011 algo más de 673 millones de euros. En torno al 75% de esa cifra salió de las arcas públicas. Más 500 millones procedentes de conciertos, concesiones y convenios con las administraciones, lo que le convierte en el principal proveedor privado de servicios sanitarios públicos en España. Un gestor cuyo margen de beneficio operativo suele andar entre el 15% y el 20%. Ribera Salud, por su parte, facturó el mismo año 385 millones. Todos los ingresos proceden de contratos con las comunidades de Madrid y Valencia, donde, de momento, concentra su negocio.

 Por su experiencia, estas dos empresas son las mejor situadas para competir por las nuevas oportunidades de negocio relacionadas con la gestión privada de servicios sanitarios públicos. Castilla-La Mancha y Madrid tienen la intención de sacar a concurso en breve cuatro y seis hospitales, respectivamente. Asimismo, la ola privatizadora está llamando a la puerta de otras regiones.

Pero hay más compañías que observan como una oportunidad los pasos que se están dando hacia la privatización. Como Sanitas, que participa en dos hospitales de gestión privada, uno en Manises (Valencia) y otro en Torrejón de Ardoz (Madrid). También de Hospitales de Madrid (HM), que ha manifestado su interés ante la salida al mercado de estas nuevas concesiones. O de USP-Quirón, otro gigante de la sanidad privada tras su reciente fusión y que en 2012 facturó en conjunto unos 650 millones (son datos provisionales). Una operación que refleja los movimientos de un sector que toma posiciones para situarse de cara al nuevo escenario de la sanidad público-privada.

Capio, que gestiona ya dos hospitales públicos, es propiedad de CVC, un potente fondo extranjero de capital riesgo

El germen de Capio, la referencia en el negocio de colaboración con la sanidad pública, es diminuto. Se encuentra a mediados de los noventa en Castilla-La Mancha. En una clínica gestionada por un matrimonio de médicos (un neurocirujano y una radióloga), el Centro de Diagnóstico Recoletas. Ninguno de ellos continúa hoy en el accionariado del grupo; pero aquella clínica nació ya con vocación de cubrir “una ineficiencia del sistema público”, según una de las personas que participó en esos orígenes y prefiere guardar el anonimato. “Se pensó que había un hueco: las listas de espera”. Nada demasiado diferente de lo que ocurre hoy. A ese equipo médico se le unió pronto un cardiólogo, Fernando Largo, exmilitante socialista. Un experto en conciertos públicos que había ejercido durante seis años como director provincial del Insalud de Toledo y que acababa de ser destituido, por orden de Alberto Núñez Feijóo, de su puesto en el Ministerio de Sanidad, donde fue subdirector general de Conciertos en la última legislatura de Felipe González. Enseguida comenzaron a operar a un millar de pacientes de listas de espera en el centro de Albacete. En 1998, cuatro años después del nacimiento de Recoletas, la empresa contaba ya con cuatro hospitales en Castilla-La Mancha y unos 700 trabajadores. Decidieron sacar la cabeza al mercado. Buscar comprador. Y empezaron a hablar entre los socios de la creación de “un gran grupo sanitario”.

Para ayudar en este proceso, contactaron con Víctor Madera, un médico asturiano treintañero que gestionaba centros de la Cruz Roja, y que estaba especializado en medicina deportiva. Formado en Estados Unidos, fue alumno de la primera promoción del master en Dirección y Gestión de Instituciones Sanitarias, impartido en la Escuela Nacional de Sanidad (ENS), una institución pública cuyo origen se remonta a principios del siglo XX. Entre sus mentores se encuentran Fernando Lamata, exconsejero de Salud de Castilla-La Mancha y profesor en el master de la ENS en 1989, a quien considera “casi como un padre”. Fue él quien le habló de un puesto en la Cruz Roja.

Hoy, con 51 años, Víctor Madera es el presidente del grupo Capio Sanidad; el único directivo que estuvo en el origen manchego y que permanece al frente de la compañía. Desde su llegada, han transcurrido 14 años y cinco propietarios. Su figura convenció al fondo de capital riesgo CVC, pilotado por el financiero Javier de Jaime. Fue la inversión inicial de una de las primeras firmas de private equity extranjera instalada en España. Aunque no fueron los únicos que soñaron con construir un gran grupo privado de sanidad con posibilidad de crecer en un sector atomizado — “sin consolidar”, en la jerga financiera—, plagado de pequeñas clínicas familiares. En palabras de Gabriel Masfurroll, fundador de la cadena de hospitales privados USP: “Capio nace copiando nuestro modelo, solo que nueve meses después”. A la nueva empresa la llamaron Ibérica de Diagnóstico y Cirugía, IDC.

La sede española de CVC, uno de los fondos más potentes del mundo, propietaria de los derechos de Capio, se encuentra en una primera planta luminosa que vierte sobre la llamada Milla de Oro de Madrid. La mayoría de compañías de capital riesgo se apelotonan, como esta, en torno a los mejores números de la calle de Serrano. Y la mayoría han estudiado el sector, con especial interés desde 2010. Como se puede leer en un informe interno elaborado ese año por una competidora de CVC, entre los puntos fuertes del sector sanitario privado se encuentran “los ajustados presupuestos del Gobierno, que darán lugar a considerables oportunidades de subcontratación para los proveedores ya establecidos”. Los recortes. El Plan de Estabilidad remitido a la UE en abril pasado establece una reducción del gasto sanitario público de 7.200 millones de euros entre 2012 y 2013. “Las empresas privadas saben que va a seguir creciendo el gasto total en sanidad. Y ven que el músculo financiero del Estado no es suficiente. Si se hunde el sector público, hay una oportunidad de negocio”, según un profesor de Universidad de Economía de la Salud y asesor en materia sanitaria. El banquete ya ha comenzado a convocar a comensales en Castilla-La Mancha, donde se adjudicarán presumiblemente en 2013 la gestión de cuatro hospitales públicos a empresas privadas, y en Madrid, donde se privatizará la gestión de otros seis hospitales y 27 centros de salud.

Si se hunde el sector público, hay oportunidad de negocio”, admite un profesor universitario y asesor sanitario

De entre las paredes inmensas, blancas y sobriamente decoradas de la sede de CVC surge su director gerente, Javier de Jaime, ya sin chaqueta y corbata a media tarde. Habla en susurros. Con tono de confidencia. A los ocho años, este fondo británico vendió IDC por 330 millones a Capio, empresa cotizada de origen sueco. Una operación “aceptable, no más”, en palabras de De Jaime. En ese tiempo, la compañía española había dado dos golpes en la mesa que habían logrado colocarla en el mapa sanitario: la adjudicación en 2001 del Hospital General de Cataluña, que arrastraba una deuda millonaria; y la entrada el año siguiente en la Fundación Jiménez Díaz, prácticamente en quiebra. Se la quedaron a cambio de asumir la deuda. Hoy es su mayor fuente de ingresos, con un acuerdo con la Comunidad de Madrid para atender a una población superior a las 400.000 personas; un hospital al que derivan un tercio de los pacientes que no pueden atender en el resto de concesiones del Servicio Madrileño de Salud, el Rey Juan Carlos de Móstoles y el Infanta Elena de Valdemoro. Cuando se produjo la venta a Capio, la empresa ya empezaba a postularse para la concesión de este último hospital, primer ejemplo de prestación público-privada en Madrid. Desde entonces, ha ganado tres de los cuatro concursos abiertos para gestionar hospitales públicos en esta comunidad. Al cuarto no se presentó.

En 2006, dos nuevos fondos de capital riesgo, Apax y Nordic Capital, compraron Capio en la Bolsa de Estocolmo. “Entraron en un momento muy bonito, cuando las estructuras financieras permitían pagar un precio muy alto”, según De Jaime. “Pero al final se demostró que no había tantas sinergias entre países como se pensaba. La filial española decidió romper el nexo, aunque no del todo, con los de arriba”. En 2010, cuando se empezó a saber en el sector financiero que la filial española de Capio quería escindirse de su matriz sueca, llamaron a la puerta “por lo menos cuatro fondos” de capital riesgo, según un consejero de la compañía. CVC volvió a entrar en Capio, en una operación valorada en 900 millones, quedándose con el 60% de la compañía (el otro 40% pertenece a Víctor Madera y el resto del equipo directivo, según CVC).

La venta se produjo a principios de 2011. Más o menos al mismo tiempo que otro fondo de private equity extranjero, Doughty Hanson, comenzaba a estudiar seriamente la compra de USP, una compañía sin timonel desde que otro fondo de inversión, Cinven, huyera y la dejara en manos de sus acreedores, Royal Bank of Scotland y Barclays. Doughty Hanson la compró en febrero de 2012 por 355 millones. Pocos meses después, el grupo USP se fusionaba con Quirón, propiedad de la familia del desaparecido Publio Cordón (empresario secuestrado por los GRAPO en 1995 y cuyo cuerpo nunca fue encontrado), formando así la mayor empresa de salud privada de España.

En otro despacho de la calle de Serrano, este con vistas a la plaza de Colón, habla Francisco Gutiérrez Churtichaga, director de Doughty Hanson. “Nuestro negocio es el de la gente que paga una póliza”, dice. El sector privado puro. Pero “evidentemente”, añade, mirarán las nuevas concesiones para gestionar hospitales públicos “con muchas ganas”. Un portavoz de Quirón, el otro socio, insiste en esta idea: “Estamos inicialmente dispuestos a evaluar cualquier propuesta que se haga en este sentido”.

Poco a poco, han ido colocándose nuevos competidores: ahí está el grupo Vithas, de recentísima creación. O Sanitas, sacando pecho después de la compra a Ribera Salud de su participación en el Hospital de Manises (Valencia) y en el de Torrejón (Madrid). Propiedad del grupo British United Provident Association (BUPA), una multinacional británica de sanidad, Sanitas facturó en España el año pasado 1.515 millones, en su mayoría (1.114) vinculados al negocio de seguros sanitarios, según recoge su informe de cuentas. Sanidad privada estricta.

Sanitas compró a Ribera Salud su participación en los centros públicos de Manises (Valencia) y Torrejón (Madrid)

En 2011, la facturación ligada a la gestión privada de centros públicos (a través del 60% que poseía del hospital de Manises) supuso un 5% de las cifras globales. Tras la apuesta de la compañía de consolidar posiciones en el segmento de la gestión privada de servicios, las cuentas de este año reflejarán mayor peso de la facturación ligada al sector público-privado. Unos números que podrían crecer los próximos años.

El caso del grupo Ribera Salud es otro: siempre ha estado ligado a la sanidad pública. Nació en 1997, casi de casualidad. La Generalitat lo concibió como una herramienta: dar respaldo financiero al proyecto que se convertiría en el estandarte sanitario del PP valenciano: el hospital de Alzira. Han pasado 16 años y la compañía (ahora participada al 50% por Bankia y Banco Sabadell), se ha consolidado como el primer operador de hospitales públicos por concesión.

Como hiciera con otras iniciativas (el parque de atracciones Terra Mítica de Benidorm o los estudios cinematográficos de la Ciudad de la Luz, en Alicante) el Gobierno de Eduardo Zaplana, que accedió al Palau de la Generalitat en 1995, echó mano de las cajas de ahorros para impulsar sus planes. Y una de las medidas en las que el Ejecutivo puso un empeño especial fue la puesta en marcha en 1999 del primer hospital público gestionado de forma privada con una concesión administrativa, el que se conocería como modelo Alzira. De forma parecida a las autopistas, donde se permite a una empresa el cobro del peaje a cambio de construir la infraestructura, el Consell recurrió a la fórmula de otorgar a una unión de empresas la construcción y explotación de un hospital a cambio de una cantidad (ahora 639 euros por la atención sanitaria integral) por cada uno de los 250.000 habitantes de la comarca de La Ribera y potenciales usuarios. Era la primera vez que algo así se hacía en España.

El hospital de Aliza cobra 639 euros a la Generalitat valenciana por cada uno de sus posibles pacientes

La gestión recayó en Ribera Salud UTE, una compañía creada para la ocasión. La única candidata que se presentó al concurso. El accionista mayoritario (51%) y responsable de aportar el conocimiento sanitario fue Adeslas. Las constructoras Lubasa (2%) y Dragados (2%) se ocuparon de las obras. Pero hacía falta músculo financiero. De ello se encargaron Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y Caixa Carlet, con un 15% de las acciones cada una. Caixa Carlet quebró en 2001 y las otras dos entidades acabaron por repartirse el 45% del paquete de las cajas. Este fue el origen de Ribera Salud Grupo (no confundir con Ribera Salud UTE, concesionaria de Alzira, de la que forma parte).

Con este modelo, las desaparecidas Bancaja (ahora Bankia) y CAM (adquirida por el Sabadell), unidas al 50% bajo la marca Ribera Salud Grupo, han participado, con distintos compañeros de viaje, en todas las adjudicaciones de la gestión de hospitales públicos y sus correspondientes departamentos de salud que ha sacado a concurso la Generalitat. En Torrevieja (inaugurado en 2006), Ribera Salud está presente en la empresa que gestiona la asistencia sanitaria con un 65% de las acciones, junto a Asisa (35%). En Dénia (2009) participa, con un 35%, con DKV (65%). En Elche, abierto en 2010, Ribera Salud cuenta con un peso del 60% y está presente también con Asisa (40%). La compañía también participaba en Manises (2009), el quinto departamento de salud gestionado de forma privada en la Comunidad Valenciana. Pero hace un mes vendió sus acciones (el 40%) a Sanitas, que actualmente posee el control accionarial total.

Esta expansión vino acompañada por un cambio estratégico. Ribera Salud dejó de ser una simple comparsa financiera. Ya no sería solo una herramienta al servicio de la Administración. Se transformó en un operador sanitario más, abierto a competir en cualquier oportunidad de negocio en la gestión de la sanidad pública. El cambio de rumbo tuvo lugar en 2007 y está ligado a la llegada de Alberto de Rosa como responsable del grupo, que hasta entonces era gerente del hospital de Alzira. De Rosa es una persona con experiencia en la gestión sanitaria, buen conocedor del sector y con estrechos lazos con el PP. Su hermano, Fernando de Rosa, fue consejero de Justicia del Gobierno de Francisco Camps antes de acceder a la vicepresidencia del Consejo General del Poder Judicial, cargo que actualmente ocupa, designado por el PP.

El PP concibió Ribera Salud para dar respaldo financiero al proyecto de gestión privada de los centros públicos

Es en la etapa en la que Alberto de Rosa se pone al frente de Ribera Salud cuando la compañía amplía sus horizontes. Lo hace a la sombra de dos autonomías gobernadas por el PP, la Comunidad Valenciana y la madrileña, con el respaldo de las cajas y el visto bueno de la Generalitat. Las entidades financieras consideraron que era una buena idea explorar el mercado relacionado con la gestión de parcelas de la sanidad pública. Era una forma de diversificar riesgos y buscar vías de escape ante la excesiva dependencia que las entidades de ahorro valencianas concentraban en el ladrillo.

La compañía ya no tenía problema en entrar en la gestión de departamentos de salud como socio mayoritario, relegando a las aseguradoras sanitarias a un segundo plano. Además, dejó de limitarse al negocio de los hospitales. Entró en la gestión del diagnóstico por resonancia magnética en la red sanitaria pública valenciana. También creció en Madrid. Primero asumiendo los análisis clínicos de seis hospitales públicos y sus áreas de influencia. Más adelante, con la gestión del hospital de Torrejón, de donde acaba de salir al vender a Sanitas su parte.

Eran los tiempos en los que Ribera Salud miraba abiertamente hacia Brasil o Portugal para ampliar su negocio, sin dejar de lado España. Pero llegó la crisis. Y el estallido de la burbuja inmobiliaria se llevó por delante a las cajas que apostaron de forma más irresponsable por el sector de la construcción, entre las que estaban Bancaja y la CAM.

Bancaja se unió a Caja Madrid y otras cinco entidades para crear Bankia. La CAM fue intervenida por el Banco de España. Las dificultades financieras por las que atravesaban ambas aconsejaron desinvertir en Ribera Salud, que salió a la venta en 2011. Y la empresa que más interés mostró por hacerse con Ribera Salud fue su principal competidora: Capio. Su compra hubiera dado como resultado un escenario inédito. De la situación cercana al oligopolio, en la que Capio y Ribera Salud prácticamente se reparten el mercado actual de gestión privada de hospitales y departamentos de salud públicos, se hubiera pasado a otra casi monopolística. Ello hubiera podido derivar en uno de los peligros que entraña este modelo de gestión, que recientemente recordó la Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria. Un exceso de concentración otorga un fuerte poder de negociación. Hasta el punto de llegar al fenómeno de captura del regulador, que sucede cuando la influencia de las empresas es tal que es capaz de someter a la Administración y anular su papel supervisor.

El presidente de Capio se define como progresista y defensor de lo público, pero “generando beneficios para el accionista”

Si la fusión se hubiera formalizado, los nueve hospitales públicos (cinco valencianos y cuatro madrileños) de gestión privada integral habrían pasado a estar total o parcialmente controlados por Capio. O lo que es lo mismo, por su propietario, el fondo de capital británico CVC. En la Comunidad Valenciana, dado que las concesiones no se limitan a la gestión de un hospital, sino a la asistencia sanitaria integral de los habitantes adscritos al centro hospitalario, el resultado hubiera sido que el 20% de los valencianos (un millón), cuya atención sanitaria pública está totalmente privatizada, hubiera dependido de una empresa participada por el fondo británico de capital riesgo.

Capio y Ribera Salud mantuvieron un largo tira y afloja sobre el precio de venta. Finalmente, no hubo acuerdo, aunque sí un vuelco en el panorama accionarial de la compañía valenciana. La CAM fue adjudicada al Banco Sabadell, que decidió que no quería desprenderse de este activo. Poco después de tomar el control de la antigua caja alicantina, mostró interés por su 50% de Ribera Salud e incluso no descarta la compra de la mitad en manos de Bankia. “El principal valor de Ribera Salud es que es el único grupo que se dedica al modelo público-privado en sanidad de forma exclusiva, y esto da garantías, ya que no se producen interferencias entre intereses privados y públicos que pueden romper la equidad del modelo, como puede ocurrir con otras compañías”, explica Alberto de Rosa, gerente de la empresa. “Hemos nacido y crecido a la vez que un modelo sanitario que ha marcado un precedente en la gestión sanitaria”, añade en referencia al modelo Alzira. Además de estar atentos a los movimientos que se están produciendo en España, De Rosa apunta que el reto de Ribera Salud consiste en ver su modelo “en proyectos internacionales, por lo que vamos a planificar ordenadamente nuestra presencia fuera de España”.

Pese a los pasos dados por Ribera Salud, la mayoría de expertos consultados ven a Capio como el grupo más potente. Por tamaño, por experiencia, porque cuenta con personas a las que se les suele abrir las puertas, como Javier Gómez-Navarro, político socialista, exministro de Comercio y expresidente del Consejo Superior de Cámaras; y Mauricio Casals, presidente de La Razón y hombre de confianza de José Manuel Lara, presidente de Planeta. La empresa nació con vocación de hacer beneficio vía conciertos, aminorando las listas de espera. Y en palabras de Javier de Jaime: “Lo que Madera quería, su visión del negocio, es más o menos lo que hoy es Capio”.

"Estos fondos son lo peor que nos puede pasar. Un expolio para vender después”, señala un catedrático de Economía

Es difícil desentrañar esta visión. Según uno de los asesores de la compañía, Madera es “un defensor a muerte del sistema público. De ideología progresista. Siempre dice que no le interesa el sector privado. Defiende lo público; pero generando beneficios razonables al accionista”. El exconsejero de Sanidad de Castilla-La Mancha, el socialista Fernando Lamata, hoy retirado de la política y reincorporado en su plaza de funcionario, le añade matices: “Madera no está por desmontar o desvalorizar la sanidad pública. Cuando yo le he planteado que el núcleo duro de la sanidad es público, él no lo ha cuestionado. Creo que su estrategia es la de ponerse a disposición de la Administración, dejando que sea esta la que fije las condiciones. Defiende la colaboración con la pública. No pretende sustituirla por centros privados. Aunque lo cierto es que las concesiones [de gestión de hospitales públicos] sí que empiezan a ser una sustitución”.

Madera no suele aparecer en los medios. Es un tipo de rostro ancho y pómulos elevados, que rememora los grandes hitos de la compañía que dirige en función del nacimiento de sus hijos. Hace tres semanas, con la marea blanca en su apogeo por las calles de Madrid, se colocó al teléfono desde el extranjero. Y dijo: “No puedo renegar de mis orígenes. Soy un defensor de la sanidad pública. En todo menos en la provisión. Porque es más eficiente la privada. El modelo capitativo [como el de la concesión que la compañía tiene para gestionar tres hospitales en Madrid] es un modelo inteligente. Los resultados de calidad son iguales o mejores que en la gestión pública directa”.

Un exdirectivo de Capio explica un poco más en qué consiste este tipo de acuerdos, patentado en Alzira y trasladado a Madrid por la expresidenta Esperanza Aguirre: “La ventaja para la Administración es que paga una cantidad fija [una suma por cabeza, la cápita, al gestor privado]. Que la empresa gane dinero depende de cómo manejes a los enfermos”. También del precio por habitante pagado. Y añade: “El sector privado tiene una ventaja enorme, el sistema público no tiene herramientas de prima, incentivo y castigo al empleado. Eso es fundamental en una empresa donde la gente se gana la vida. La productividad es más alta, de un 20% o 30%. El absentismo es más bajo, sin comparación. Puedes contratar a los mejores médicos, pagarles 300.000 o 400.000 euros. Y echar a un empleado si no trabaja. Existe un recorrido profesional. Instrumentos que no tiene el sector público”. Un poco después abunda en las similitudes de un hospital con el negocio de la hostelería. “Si de verdad quieres recortar, empiezas por los servicios hosteleros, no por los servicios médicos. Siguiendo el modelo de Ikea o Ryanair y otras empresas del low cost. Igual la comida la tienes que pagar. Y la tele. Esto del análisis del valor cada vez va a ir a más”.

Igual la comida y la tele las tienes que pagar. El análisis del valor cada vez va a más”, sostiene un exdirectivo de Capio

“¿La rentabilidad para estas empresas de dónde puede venir? De que se vaya a este modelo de bajo coste”, avanza un catedrático de Economía y experto en sanidad pública cuyos consejos suelen escucharse en las altas instancias económicas de España. “Es algo que las compañías sanitarias ya hablan abiertamente. Lo que en el Reino Unido se llama topping up. Un poco como ocurre con el cine: el verdadero negocio no está en la entrada, sino en las palomitas. Al gobernante eso le permite reducir el gasto. Entrega la gestión por una tarifa plana. Le va fenomenal. Y el que quiera, que se rasque el bolsillo. Cuanto más bajo es el low cost, más se puede añadir”. Por ejemplo, un tratamiento que queda fuera de los mínimos cubiertos por la sanidad pública; ese dinero no iría a la Administración, como ocurriría con el copago o una tasa. Se le escapa al Estado al igual que los beneficios de estas empresas tampoco revierten sobre los contribuyentes de forma directa. En todo caso, como argumentan desde CVC, favorece al ciudadano “por el ahorro en la gestión que le supone”.

Capio reinvierte la mayor parte de su beneficio bruto en el crecimiento de la compañía; más de 225 millones de euros en 2011, según datos de CVC. Así, el margen de beneficio neto de la empresa no alcanzó ese año el 2%. Igualmente, es discutible si esa reinversión beneficia realmente al contribuyente o al inversor del fondo de capital riesgo. El objetivo de un private equity es la plusvalía en la venta final; no paga dividendos anuales a sus inversores anónimos. Compra y vende en un horizonte de unos cinco años de media. El catedrático ve riesgos en ello: “Estos fondos son la antítesis de lo que tiene que ser la gestión sanitaria. Es lo peor que nos puede pasar. Un expolio para vender después. No sabes quién está detrás. Se apropian del excedente. Luego revenden y pueden dejarte la concesión patas arriba. Es lo que ha pasado en Valencia”.

No es el único con esta tesis. Lamata contaba este verano en una conferencia: “El sector sanitario puede generar beneficios a los especuladores haciendo que crezca la expectativa de ganancia y vendiendo una empresa a mejor precio que cuando la compró. Esto ocurre en cualquier sector de la economía, pero en el sanitario puede hacer más daño, al debilitar una estructura de provisión de servicios que cuesta mucho crear, pero que es fácil destruir”. Aquel pupilo suyo del curso de 1989, Víctor Madera, prefiere decir que él está “en esto para desarrollar un proyecto de vida”. El financiero Javier de Jaime añade: “¿Será buen negocio? Lo veremos. Desde luego, no es obvio”.