Ikhlaq Sidhu: “No perdemos frente a la tecnología, sino ante otras personas dispuestas a aprender cómo usarla”

Cuando se trata de debatir sobre innovación, emprendimiento y el desarrollo de las habilidades necesarias para adaptarse a un mundo donde la única constante es la ausencia de constantes, donde todo (o casi todo) está en permanente cambio, pocas personas resultan tan interesantes como Ikhlaq Sidhu, decano de la Escuela de Ciencia y Tecnología de IE University. Ex de Berkeley, donde enseñó durante 17 años; doctor en Ingeniería Eléctrica; creador del método Berkeley de Emprendimiento; autor e impulsor de más de 60 patentes en tecnologías de la comunicación e internet, su currículum entero ocuparía muchas más líneas.

Una semana antes de su participación en EnlightED 2023, la conferencia internacional de educación e innovación que se celebrará en Madrid los próximos 18 y 19 de octubre, nos sentamos con él en la sede de IE en el madrileño paseo de la Castellana para hablar de los retos y oportunidades de la sociedad digital, así como del papel que deben jugar en ella las universidades.

Pregunta. A estas alturas, resulta ya innegable que ciertas innovaciones tecnológicas como la inteligencia artificial, la realidad virtual, el aprendizaje automático o incluso el metaverso están cambiando (o cambiarán) las reglas del juego. Pero ¿existe algún riesgo de que esta misma revolución acabe teniendo un impacto negativo en el empleo?

Respuesta. Mucha gente lo considera una nueva revolución industrial, como cuando llegaron la electricidad, la automatización y la mecanización a las fábricas. Aquella transformación fue disruptiva para algunos y trajo oportunidades para otros. Lo que cambia, en realidad, es la manera de hacer ciertas cosas, no las personas: para que eso suceda se necesitan generaciones y generaciones. La gente tiene acceso a lo mismo que estaban haciendo, pero con herramientas diferentes; si las rechazas, vendrán otros que sí sepan cómo usarlas y serán más competitivos que tú. Así que, en realidad, no estás perdiendo frente a la tecnología, sino frente a otras personas dispuestas a aprender esa nueva tecnología, con todas sus capacidades.

En Inglaterra, antes de la revolución industrial, la ropa se hacía en fábricas básicamente a mano. Cuando llegaron las nuevas máquinas, estas redujeron el empleo en una proporción de 50 a 1. ¿Fue esto un desastre? Si tú tenías una fábrica, no podías rechazar automatizarte, porque te sería imposible competir con los demás. Pero lo que acabó sucediendo es que el empleo en el sector de lo que podríamos llamar moda se multiplicó por cuatro. Y eso también rebajó el precio de la ropa: si antes la gente solo tenía tres conjuntos (dos para alternar en el trabajo y otro para los domingos), ahora nadie tiene solo eso.

P. Así que, al final, todo tiene que ver con la capacidad de adaptarse.

R. Sí, pero vayamos un poco más lejos. Todas estas nuevas tecnologías posibilitan hacer cosas y resolver problemas para los que antes carecíamos de recursos. A un médico, por ejemplo, no le podrían pedir que resuelva rápidamente un cáncer grave en un paciente, porque no dispone del tiempo ni de los casi infinitos recursos que necesitaría para realizar todas las pruebas posibles. Pero ¿y si dispusiera una inteligencia artificial muy potente, o una veintena de herramientas tecnológicas que le brinden toda la ayuda que necesita? Sería posible conseguir cosas que hoy todavía no puedes hacer.

Comprendo que los cambios pueden causar nerviosismo, y es peor para aquellos a quienes no les gusta cambiar la forma en que hacen las cosas. Por eso, tu mentalidad y tu conducta resultan fundamentales. Pensar que, si una máquina es capaz de hacer el 80 % de lo que haces, se van a librar de ti, es algo muy anticuado, porque eso significa asumir que tu trabajo no ha cambiado: en vez de ello, es mejor pensar que con esa herramienta serás capaz de hacer cosas que no podías hacer antes. Y la competitividad, en cualquier caso, lleva a todo el mundo a hacer todo lo que puedan.

P. ¿Qué papel deben tener las universidades en el desarrollo de la innovación y el emprendimiento?

R. Hay dos aspectos que te pueden ayudar a tener éxito. Uno es el tener confianza en lo que estudies, sea lo que sea. Y luego, tener lo que yo llamo una psicología para la innovación: la capacidad para comunicarse con un espectro mayor de gente y tener una zona de confort más amplia que te permitan manejar bien las cosas cuando no van bien, y escuchar mejor lo que otras personas te están diciendo. Y, en ello, la inteligencia emocional es importante.

Hay que ser inteligente con los libros pero también en la vida real; lo que sucede es que las universidades tienden a buscar solo a los primeros, sin apreciar realmente lo demás. Es necesario abrir el filtro un poco, y empezar a apreciar que existe más de una clase de inteligencia. Puedes atraer a aquellos académicamente brillantes, pero intenta darles también esas otras habilidades. El mundo cambia rápidamente, y tu capacidad para adaptarte realmente depende de si consigues tener una actitud y una mentalidad que esté abierta al cambio y a ser parte de ese cambio.

P. ¿Las universidades carecen de la rapidez y la flexibilidad necesarias para ser parte de ese cambio?

R. Pueden ser sobreprescritivas. Si miras a las universidades estadounidenses (y yo soy el primero en decirte que no todo se hace bien allí, y que tienen sus problemas), puedes literalmente especializarte en lo que quieras. Puedes ir y decir, “quiero estudiar ciencia cognitiva con asignaturas secundarias sobre ciencia de datos o ciencia de la computación, y además con algunas clases de económicas”. No hay problema. Y luego, cuando salgas al mercado laboral y te pregunten qué estudiaste en la universidad, puedas decirles: “Bueno, estaba muy interesado en la Economía, así que hice ese grado; pero como quería ser capaz tecnológicamente, cursé estas asignaturas, y realizamos este proyecto, o estuvimos desarrollando un programa que hace esto, me uní a un programa de emprendedores y he estado trabajando en mi empresa”.

Sin embargo, cuando accedes a la universidad aquí, la mayoría ya está pautado, y dependiendo de los organismos reguladores, esas pautas pueden ser muy estrictas. El problema es que no tiene en cuenta el cambio y no aprecia el que los estudiantes necesiten ser capaces de elaborar su propia agenda de aprendizaje. Sí, aquí dispones de una cierta capacidad de elección, pero esta es mucho mayor en los Estados Unidos. Creo que, para preparar a los estudiantes, hay que darles la capacidad de tomar decisiones respecto a lo que van a aprender.

P. La tecnología y el emprendimiento están en constante cambio. ¿De qué manera pueden las universidades formar mejor a sus alumnos?

R. Durante siglos, [las instituciones de educación superior] estuvieron muy limitadas y desconectadas del resto del mundo. Y en principio esto era adecuado, para que los estudiantes se pudieran concentrar en desarrollar todo su saber académico. Pero mira lo que sucede hoy: hay muchísimos avances tecnológicos que suceden en la industria. Ninguna universidad dispone de la infraestructura y los recursos en datos, computación o inteligencia artificial que existen en multinacionales como Google o Apple. Son como laboratorios de desarrollo avanzado: se están haciendo cosas en bioconvergencia, en hidrógeno azul, IA abierta, grandes modelos de lenguaje... Y muchos de estos avances técnicos se dan en empresas emergentes (startups). Por eso, no estar integrado, conectado y enterado de lo que sucede fuera no es óptimo ni para los estudiantes ni para el profesorado.

Yo, por ejemplo, estuve en Berkeley durante 17 años. Y me llevaron allí porque querían amplificar la ingeniería. Que no solo resolviera un problema, sino que incluyera la innovación, el emprendimiento y el liderazgo, para que la gente sepa qué problemas merecen más la pena solucionar. Y ese enfoque existe ahora en el MIT, en Stanford, en Berkeley, Carnegie... Y también en las grandes universidades europeas.

En el caso de IE, estamos construyendo una Escuela de Ciencia y Tecnología que funciona según estos preceptos. Permitimos una convergencia de todas estas redes, así que desarrollamos una red de académicos por todo el mundo, una red de líderes en la industria y una red de emprendedores que creemos cambiarán las reglas del juego en los próximos cinco o 10 años. Los atraemos a distintos eventos para que compartan todas sus ideas, y de ello sacamos casos de estudio en vídeo que sirven de puntos de salida para diferentes tipos de proyectos.

P. Hablando de innovación, usted es responsable de haber desarrollado más de 60 patentes diferentes. ¿Cuáles son las que considera más relevantes?

R. Destacaría, por encima de todas, dos: la primera patente que tuve, antes incluso de llegar a Berkeley, es de un método y sistema para la comunicación en tiempo real sobre paquetes de red, que describe la tecnología y de hecho controla si puedes tener una llamada por WhatsApp, por Zoom o por Microsoft Meetings cada vez que uses internet para cualquier cosa que suceda en tiempo real. La otra permite que una dirección IP sea compartida por más de un ordenador, porque sin ello nos hubiéramos quedado sin direcciones IP hace 15 o 20 años. Tú no tienes una IP solo para tu móvil, sino que la compartes con otros 1.000 o 3.000 dispositivos.

P. Entre sus logros, está también el de haber desarrollado el método Berkeley de emprendimiento. ¿Cuál es la mejor manera de enseñar estas habilidades?

R. Cuando llegué a Berkeley, empezamos usando casos de estudio de Harvard. Cogíamos a estudiantes de ingeniería, los mezclábamos con otros estudiantes y lo usábamos para desarrollar un caso de emprendimiento. Y aprovechábamos para traer a personas de la industria relacionadas con cada caso. Si, por ejemplo, estabas trabajando sobre un caso de marketing sobre TiVo, una tecnología antigua, podías traer al vicepresidente de marketing de esa compañía a clase ese día. SU nombre estaría incluido en el caso, y mientras lo discutes en clase, sabes que esa persona está ahí, sentada contigo. Michael Marks, CEO de Flextronics [una multinacional tecnológica], no dejaba que nadie enseñara esa clase. Él llegaba y decía: “Siéntate, y déjame que os cuente lo que sucede con las infraestructuras”.

Lo destacado de todo esto es que las personas que llevabas eran más interesantes que lo que había dentro del caso. Y no lo eran simplemente porque te aportasen más datos, sino porque poseían esa mentalidad y esa actitud a la que me refería antes. Personas que te podían contar cuándo algo había sido un fracaso, y no tenían reparos en admitir si algo había sido un desastre, o hablarte de cuando pensaron que algo era una gran oportunidad y no prestaron atención a quienes les advertían de que no lo era. Y eso es muy clásico en cualquier emprendimiento: puedes tener tu propio plan, pero tan pronto te pones con ello, sucede alguna crisis o algún desastre, y lo que marca la diferencia es cómo reacciones en ese tipo de situaciones.

Con el método Berkeley de emprendimiento, a la vez que los alumnos estaban trabajando en un caso, nosotros trabajábamos en su psicología. Había incluso veces en que les dábamos un problema imposible de resolver, para ver cómo lidiaban con ello: había quienes volvían enfadados y quienes lo enfocaban de una manera racional: “Mira, este trabajo es demasiado largo y yo tengo todas estas cosas que hacer. ¿Podemos hablar de qué es lo que puedo hacer en el tiempo del que dispongo?”. Esa sería la mejor respuesta, por la que recibirías un 10. Porque manejaste bien la comunicación y mantuviste la calma.

P. ¿Cómo afectó la pandemia a los ecosistemas de emprendimiento e innovación?

R. Lo que pasó durante la covid es que se produjo una tremenda aceleración de la tecnología digital. Las capacidades digitales ya estaban ahí, pero en ese momento se produjo un cambio radical en nuestras costumbres: antes, muy poca gente se animaba a hacer videoconferencias, a comprar por internet o a usar la banca online... Pero todo eso cambió rápidamente. Y cuando superamos la pandemia, sí, en gran parte volvimos a lo de antes, pero muchos hábitos permanecieron, como la cantidad de días que trabajamos presencialmente o en remoto. Algunos han vuelto a cinco días presenciales, pero muchos teletrabajan al menos dos o tres días a la semana. Y, por supuesto, todos los hábitos sociales han regresado.

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