“Tenemos que aplicar la disciplina alemana sin que nos corte las alas”

Sin corbata, pero con una impecable americana azul marino y cuidados botones, Gildo Zegna se sienta en el sofá de su renovada tienda del paseo de Gràcia de Barcelona. Gildo Zegna pertenece a la cuarta generación del grupo familiar de moda Ermenegildo Zegna, nacida en 1910 en el Piamonte. Un siglo después, la firma ha roto fronteras y su principal mercado es el chino. Por ello, Zegna puede sacar pecho con los resultados de 2012, cuando facturó 1.261 millones, un 11,9% más que en 2011, y obtuvo un beneficio de 130 millones, un 13% superior.

Pregunta. Un estudio del Instituto de la Empresa Familiar apunta que el 80% de las compañías familiares no pasan de la tercera generación. ¿Cuál es el secreto para conseguirlo?

Respuesta. Se trata de respetar lo que ya se ha hecho en el pasado, pero mirando siempre adelante y ganando recursos para invertir en nuevos productos, marketing, talento, proyectos... Es decir, se hizo bien en el pasado, pero ahora necesitamos hacerlo mejor y aprovechar cada oportunidad, porque la competencia es mayor. También es necesario que la familia esté unida, porque se requiere disciplina y gobernanza.

P. ¿Cómo afrontan la crisis del consumo en Europa?

R. Ese un aspecto temporal, aunque esté durando bastantes años. Hay que creer en Europa. No podemos seguir pensando en Europa en negativo, porque hay capacidad y excelencia. Ahora vivimos el fenómeno alemán. Hemos visto cómo en las elecciones dio un ejemplo de liderazgo, de país unido y fuerte. Nos gustaría lo mismo para nuestro país, francamente. Hay que respetar lo que están haciendo los alemanes y aplicar esa disciplina en nuestro país sin que eso nos corte las alas. El consumo local ha bajado en los últimos tres años, más en España que en Italia. Pero creo que esa bajada se ha parado y volveremos a ver un futuro más positivo. Estamos viviendo mucho gracias a los turistas, lo cual no quiere decir que el consumo local no vuelva, pero tardará.

P. ¿Pero siguen invirtiendo?

R. No podemos bajar la guardia en cuanto a imagen y modernidad de la marca. El 40% del consumo del sector del lujo corresponde a turistas. Eso nos obliga a seguir regando las plantas locales. Hoy, un plan de inversión se hace a cinco años. Hicimos una gran inversión en China, pero hay que reinvertir en Europa, en Estados Unidos, abrir nuevos mercados...

“El 40% del consumo del sector del lujo lo hacen los turistas”

P. Los mercados emergentes suponen el 46% de su facturación. ¿Cuáles son esos países?

R. La etiqueta de emergente es ya un poco antigua. China no lo es. Ya es mi principal mercado y no puedo llamarlo así. Lo es desde 2010, cuando sobrepasó a Estados Unidos. El tercer mercado es Italia, porque muchos de estos nuevos clientes compran allí. Nos estamos beneficiando del turismo, y por eso renovamos las tiendas.

P. En España han cerrado corners de El Corte Inglés y algunas tiendas. ¿Se quieren concentrar en zonas turísticas?

R. Ese no es un fenómeno solo español. Nos ocurre también en Corea del Sur, Estados Unidos o Japón. Antes de la crisis teníamos demasiados puntos de venta y hemos decidido cerrar algunos marginales en ciudades con más de una tienda, para focalizar la oferta. Eso nos ha ido bien para el crecimiento y la imagen de marca. Prefiero tener una tienda más grande y céntrica que tres pequeñas. Hemos cambiado otras políticas, por ejemplo, queremos tener el control del punto de venta. Antes teníamos más franquicias. Otro más: menos venta al mayor y más retail. Son tendencias de la industria del lujo. ¿Si no hubiera habido crisis lo habría hecho? Sí. La crisis te obliga a hacer cosas que duelen a corto plazo y te hacen más fuerte a largo.

P. El beneficio del grupo creció el 13% en 2013. ¿Qué esperan para este año?

R. El año pasado fue un buen año. Este será más duro. El lujo ha caído a nivel global. Pero, además, el tipo cambiario este año no nos favorece. Será un año más plano, en general para todo el sector del lujo. China venía creciendo a un ritmo de dos dígitos, y este año lo hará de forma más suave; Europa seguirá floja, mientras que Estados Unidos y Japón mejoran progresivamente. Es un año de transición.

P. ¿Dónde fabrican?

R. En Italia, principalmente, pero también en España, Suiza, Turquía y México. El made in Italy o el made in Europe es muy importante para la firma.

P. ¿Han valorado salir a Bolsa?

R. No nos interesa. El grupo es independiente, privado y familiar. Ni tampoco vender, como están haciendo otros.

P. Hoy no lleva corbata. El traje sigue siendo la prenda emblemática de Zegna, pero ¿hay una tendencia hacia lo casual?

R. Mañana por la noche me verán con traje y corbata. Eso depende del momento, pero hasta cierto punto estoy de acuerdo. Aun así, el traje a medida se vende más que la americana. Los jóvenes están volviendo al traje, quizá sin corbata, deconstruido, con un estilo particular. La parte más deportiva y de complementos de la firma ha subido mucho.

“China ya no es un ‘emergente’, es nuestro principal cliente”

P. ¿Qué representan los complementos?

R. La empresa no ha crecido en los últimos cinco años gracias al traje, sino a los complementos, sobre todo a accesorios de piel, bolsas, zapatos… O la prenda de vestir, de lujo, pero informal. Los nuevos mercados valoran este producto. Pero ni el traje ni la corbata han muerto.

P. ¿Cómo funciona su firma de moda femenina?

R. Agnona es un negocio pequeño. Hemos fichado al diseñador Stefano Pilati y hemos lanzado la colección Zero. Tenemos una buena oportunidad haciendo las cosas bien y gradualmente. Ahora esperamos la respuesta del mercado.

P. ¿Abrirá mujer en España?

R. A corto plazo, no.

P. ¿Dónde vende?

R. En las capitales de los principales mercados. Estados Unidos, China, Rusia, Alemania, Italia, Reino Unido... En Barcelona y Madrid todavía no. Seguramente, España es una de las prioridades, pero no de momento.

P. ¿Ermenegildo Zegna tiene nuevos planes para España?

R. La renovación de la tienda de Barcelona es importante, tenemos que ver la respuesta. Estas operaciones sirven para hacernos más hueco entre los turistas, pero también para ser significativos entre los locales. Me gustaría repetirlo en Madrid, pero no ocurrirá a corto plazo. Nos beneficiará el negocio, pero también la imagen de marca.

P. ¿Qué le parece el boom de Inditex o de Mango en cuanto a la uniformización de la moda e, incluso, de las ciudades?

R. Es positivo. Son empresas fuertes que han tenido un éxito internacional único. Y este fenómeno ha dado un impulso positivo al lujo para moverse rápidamente. En el pasado presentábamos dos colecciones al año, y basta. Ahora, cinco, prácticamente seis, muy ligadas al fenómeno de la tienda. Otra cosa es el traje a medida, que representa un 20% del negocio de la confección. Nos ha ayudado a crear fidelidad. Además, tenemos un servicio especializado en el que vamos a la empresa o a casa del cliente. Es una vuelta al tiempo del sastre, cuando este formaba parte de la familia.