Generar liquidez
El umbral de tesorería se define como la cifra de ventas que una empresa debe alcanzar para que su déficit de caja sea igual a cero.
Al igual que sucede con el punto muerto económico, en el que más allá de la cifra de ventas calculada, la empresa obtiene beneficio, cualquier facturación superior al umbral de tesorería va a generar excedentes de caja. Sin tratar de suplir de ninguna manera la metodología seguida en el análisis de las necesidades operativas de fondos (NOF), que cubre además otros aspectos como la evaluación de las existencias de productos acabados y en curso de elaboración, el umbral de tesorería resulta una herramienta de predicción eficaz y fácil comprensión. Tener liquidez es una condición necesaria para que la organización sobreviva y desafortunadamente, muchas empresas centran únicamente su atención en la cuenta de pérdidas y ganancias sin considerar que algunas de las decisiones operativas que mejoran el beneficio contable (que no deja de ser una cifra anotada en los registros), pueden deteriorar su balance. La empresa empieza a forzar los recursos de proveedores y acreedores, pasa a ser considerada una slow payer (mal pagadora) y en el peor de los casos suspende sus pagos. El final de la historia, salvo para el 10% que felizmente acaba superando este mal trago, resulta fácil de imaginar; pérdida de empleos y destrucción de valor. Por ello merece la pena detenerse unos instantes ante los factores que influyen en la generación de liquidez.
Cuando el Umbral de Tesorería es menor que la cifra de facturación, la empresa generará caja
En primer lugar, el margen neto debe ser positivo y cuanto mayor sea, mejor. En segundo termino, la suma de los periodos de pago tanto de costes variables como de costes estructurales, debe ser superior al periodo de cobro de ventas y cuanto mayor sea, mejor.
Ello explica que la existencia de beneficio, aun siendo una condición necesaria para que la empresa sobreviva, no resulta suficiente en el caso de que ésta pague antes de cobrar, ya que el margen puede resultar insuficiente. También explica como empresas con pérdidas pero con una excelente relación entre sus plazos de pago y cobro pueden, durante un tiempo, generar liquidez hasta que la brecha favorable en dicha relación quede compensada por la ausencia de beneficio.
De esta forma podemos deducir que cuando el umbral de tesorería es menor que la cifra de facturación, la empresa generará caja y que cuanto menor sea UT, más dinero van a producir sus operaciones, convirtiendo a la empresa en una cash-cow (una vaca que da dinero).
Por el contrario, cuando sea mayor que la cifra de ventas, esto es un volumen de facturación que no va a poder alcanzar, la empresa no va a obtener un superávit de tesorería y deberá recurrir al endeudamiento en mayor medida que la deseable. En este caso, el esfuerzo de ventas resultará en vano y la empresa será una ardilla corriendo sobre un rodillo.
Con frecuencia son los vendedores y jefes de compras quienes toman las decisiones de inversión. Lo hacen de manera tácita y a menudo espontánea, involucrando inversiones en circulante que por su importe, ocuparían horas de discusiones a nivel de dirección general. Un ejemplo es el del vendedor que con el fin de obtener un pedido de considerable volumen, concede al cliente un descuento (afecta al margen), una dilatación de su periodo de pago o ambas cosas a la vez.
Otro es el del jefe de compras que ante unas apetitosas condiciones de precio, aprovisiona existencias innecesarias para las necesidades inmediatas de la empresa y naturalmente acepta una reducción en su plazo de pago.
En ambos casos, la empresa mejora la cuenta de resultados deteriorando su liquidez.
Llegados a este punto, resultaría conveniente que los actores responsables de la toma de decisiones a nivel operativo centraran su atención, también, en los efectos que sus negociaciones tienen sobre la posición de tesorería de la empresa.
Al final, lo que importa es la caja.
Jordi Galí Claret es socio director de Metropolitan Consulting.
