¿Pueden sobrevivir los sectores tradicionales?
La respuesta es sí, pero de forma distinta. El mundo cambia, y las empresas deben dar respuesta a estos cambios.
En el actual escenario competitivo, las empresas de algunos sectores maduros, intensivos en mano de obra, como es el caso del sector textil-hogar, el calzado, el mueble o el juguete están condicionadas por un conjunto de debilidades estructurales y de nuevas amenazas del entorno que limitan su capacidad para subsistir.
Una gran parte de estas empresas se caracteriza por un tamaño muy reducido, y por toda una serie de carencias estratégicas en innovación, marketing y formación. Además, las nuevas condiciones del entorno global han desencadenado un endurecimiento espectacular de la competencia proveniente de los grandes productores asiáticos y de los países de Europa del Este, y una concentración notable de los clientes, con el consecuente incremento de su poder de negociación
Algunas cifras nos ayudarán a comprender la magnitud del problema: la disminución de las exportaciones en el año 2003 respecto al 2002 fue del 11,9% en el calzado, 9,34% en el textil, 13,25% en el juguete y 8,31% en el mueble, manteniéndose dicha tendencia en el presente año, ya que hasta Julio se registraban descensos del 12,1%, 6,4%, 24,9% y 6,1% en cada uno de los sectores respectivamente. La productividad industrial en el periodo 1990-2001 en China ha crecido al ritmo de un 9% anual, frente a un 3,5% de Alemania o un escaso 0,9% de España. El 60% del consumo europeo de textil proviene de China. El crecimiento de las importaciones de ropa ha incrementado en España en el período 98-01 un 132%. Negar esta evidencia, como parece ser la apuesta del Gobierno Valenciano, favorece el continuismo y conduce al fracaso.
Frente a este panorama poco alentador existen soluciones. Sin embargo, es necesario asumir que la situación actual no es coyuntural, y que si se quiere sobrevivir se debe reaccionar de manera inminente, aunque ello implique un cambio organizativo, y sobre todo, un cambio de mentalidad.
El factor fundamental para reaccionar con éxito es asumir que lo que se está haciendo hasta ahora puede que no sea lo más acertado en el futuro, y que por tanto, se interiorice una actitud crítica con uno mismo, de asimilación y lucha frente al cambio, que marque unos objetivos y acciones a medio y largo plazo; en definitiva, que se actúe con "estrategia". Estas estrategias, en algunos casos, conducirán hacia un nuevo concepto de empresa, con una reconfiguración de activos y actividades distinta.
Desde nuestro punto de vista, creemos que se puede apostar por dos conceptos de empresa, radicalmente opuestos, pero ambos con perspectivas de supervivencia:
1- La empresa "retadora", "global" o "proactiva", que a través de fusiones o acuerdos de cooperación consiga un tamaño adecuado que le permita alcanzar economías de escala y de alcance y escapar de las limitaciones que tiene la pequeña dimensión. De esta forma, se generan las condiciones para invertir lo realmente necesario en I+D+I y en marketing, al objeto de poder desarrollar estrategias más sólidas como:
-La apuesta en el exterior por marcas y redes de distribución propias más potentes, e incluso, la creación de filiales de venta.
-La posibilidad de aprovechar las ventajas de la "multilocalización". Ignorar estas ventajas supone conceder demasiado terreno a los competidores. Se puede fabricar en el exterior aquellas actividades que no generan valor añadido, y mantener en los centros de producción actuales las actividades generadoras de valor como el diseño, la logística, los acabados, la distribución, el servicio, etc.
-La diversificación "hacia adelante" asumiendo las funciones de algunos clientes con la implantación de tiendas propias o franquicias.
2- La empresa "superviviente", "local" o "reactiva", que a través de un cambio de actitud busque en la especialización, la diferenciación y la innovación su propio nicho de mercado para sobrevivir. Deberá prestarse una atención especial a los costes, a la minimización de stocks y a la rapidez de respuesta. En algunos casos, se tendrá que recurrir, inevitablemente, a la importación o subcontratación internacional. Por todo ello, será vital una correcta gestión de las actividades logísticas, y sobre todo, orientar los esfuerzos hacia la búsqueda de la diferenciación. Las ventajas adicionales que supone el estar localizada en un distrito industrial puede permitir la transición hacia un concepto de empresa puramente comercial.
Para acometer estos cambios, la contratación de jóvenes universitarios puede generar nuevas ideas y una visión diferente del entorno global, sobre todo, en las áreas comerciales y estratégicas, normalmente reservadas a las personas de mayor experiencia. De igual forma, tendrían que romperse las estructuras de toma de decisiones, excesivamente centralizadas, a través de la participación de consejeros independientes que aportasen esa actitud proactiva necesaria que, a veces, los problemas del día a día impiden asimilarla con la agilidad que los tiempos actuales requieren.
José Pla Barber (jose.pla@uv.es). Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau de la Universitat de València.
