Gestión de fusiones bancarias: diferencia entre éxito y fracaso

La realidad europea demuestra que las fusiones de bancos y cajas han de ser gestionadas como una opción de futuro, ya que a corto plazo su impacto económico no es muy significativo, afirman los autores. Si se logra que el coste de la integración no sea elevado, se estarán fijando las bases para transformar, en el medio plazo, el nuevo banco o caja en la institución excelente que se pretendía con la fusión.

A lo largo de los últimos cuatro años, los bancos y cajas de ahorro europeos han desarrollado una intensa actividad de fusiones, que ha resultado en la creación de los mayores bancos o cajas de seis países europeos: Holanda (ABN-Amro y NMB Postbank), Italia (Banca di Roma), España (Central Hispano, BBV, Argentaria y La Caixa), Dinamarca (Den Danske y Unibank), Noruega (DnB) y Austria (Bank of Austria). La tendencia a la creación de grandes bancos o cajas a través de fusiones (bien entre iguales, bien tipo absorción) probablemente continúo en vanos países europeos.Toda fusión, cuyo objetivo último es crear una institución excelente, nace con el convencimiento de que creará valor para los accionistas a través de economías de escala, transferencia de conocimientos y aumento de capacidades.

La realidad europea demuestra que las fusiones de bancos y cajas han de ser gestionadas como una opción de futuro, ya que a corto plazo su impacto económico no es muy significativo. Si la alta dirección logra gestionar la fusión de forma que el coste de integración no sea elevado, se estarán fijando las bases para transformar, en el medio plazo, el nuevo banco o caja en la institución excelente que se pretendía con la fusión.

La reducción del coste de personal es difícil de materializar a corto plazo. El coste por empleado tiende a aumentar como consecuencia de la equiparación salarial. Asimismo, la reducción de personal es problemática, ya que los propios protocolos de fusión generalmente así lo contemplan, y el retraso en la racionalización y optimización de los servicios centrales, con el argumento de "comprar paz social" (sic), así lo aconseja.

Cuota de mercado

La cuota de mercado tiende a empeorar con respecto a los competidores directos. Ello se debe a la ausencia del mercado que experimenta el banco o caja fusionado en sus primeros meses y al mayor dinamismo de los competidores, que aprovechan los problemas de la posfusión para mejorar su cuota relativa.

Estas tendencias han tenido un efecto negativo en el margen. Para algunos bancos o cajas que no han reducido su plantilla esto ha implicado a corto plazo la pérdida de la sólida ventaja competitiva que tenían una o ambas instituciones antes de la fusión (cuadro).

El gran reto del ejecutivo máximo de la nueva institución es mantener el precio de esta opción tan bajo como sea posible. Para ello, una vez decidida y anunciada la fusión, es preciso realizar la integración cuanto antes y evitar que su gestión retrase la materialización del potencial de negocio de la nueva institución.

El principal interés de la alta dirección durante el periodo de prefusión es crear una institución excelente. Sin embargo, el centro de atención de la alta dirección cambia radicalmente cuando el proceso de integración empieza. Los aspectos relacionados con ella, especialmente los de personal y la definición de la forma básica de gestionar los negocios clave, absorben la intención de la alta dirección y de toda la organización.

En este contexto, una de las mayores responsabilidades de la nueva institución es reducir tanto el grado de atención que el equipo directivo debe dedicar a resolver problemas de la fusión como el tiempo necesario para realizar la integración. Los siguientes seis factores son clave para lograr ese objetivo.

1. La existencia de un liderazgo único, explícito y sin límite temporal, desde el primer día de la fusión, es crítico. La necesidad de una línea de mando única se extiende a la totalidad de la organización.

Las fusiones entre iguales suelen causar más problemas, ya que existe la tentación de crear estructuras de liderazgo difusas. En este tipo de fusiones es altamente recomendable seleccionar un ejecutivo máximo y un equipo reducido de directivos desde el inicio de la fusión, sin ninguna barrera temporal y sin la copresidencia ejecutiva. Si no hay posibilidad alguna de evitarla, es casi imprescindible asegurar que el periodo de copresidencia sea lo suficientemente corto y que uno de los copresidentes sea percibido como el futuro presidente ejecutivo, sin ningún tipo de límite temporal.

El liderazgo único

El liderazgo único debe extenderse a la totalidad de la organización. Para lograr este objetivo es fundamental integrar el centro de poder en sólo "unos servicios centrales". Con ello se clarifica dónde están el poder y el liderazgo, se acelera la creación de una cultura común y se facilita la materialización de los beneficios de la fusión.

2. La estrategia de integración es la verdadera sustancia de la fusión una vez resueltos los aspectos de poder, liderazgo y línea de mando única. El esfuerzo de definición estratégica debe centrarse en las siguientes actividades: definición del sistema operativo básico de las unidades de negocio clave, selección de los nuevos sistemas y procesos operativos, definición de los responsables de la integración, selección de los nuevos servicios centrales como centro de poder, concreción de un programa de retención del personal clave y planificación del programa de comunicación.

Completadas estas actividades, la fusión no debería absorber tiempo sustancial de la alta dirección, ya que el proceso de integración (sistemas, procesos operativos y unidades de procesamiento; red de distribución de banca comercial; unidades de negocio; servicios centrales, y personas) se transforma en una sucesión de actividades mecánicas.

3. La integración de los bancos o cajas debe resolverse con la mínima complejidad. Como punto de partida, el esfuerzo de integración debe centrarse en las áreas críticas, es decir, en las fuentes verdaderas de los beneficios de la fusión a corto y medio plazo. La integración de las áreas menos cruciales puede aplazarse a una etapa posterior. A continuación, la fusión debe organizarse de la forma siguiente:

a) Descentralizar el proceso. Probablemente, ésta sea la única forma de gestionar una fusión de complejidad alta (grandes bancos con muchas unidades de negocios y diferencias organizativas relevantes). Un proceso descentralizado requiere unos principios de integración (igualdad, objetividad y mínimos niveles jerárquicos) y mecanismos para la resolución de conflictos entre divisiones y mecanismos de control centrales.

b) Desarrollar los nuevos sistemas y procesos a partir de bloques enteros de los existentes. Los sistemas y procesos operativos pueden integrarse de tres formas diferentes: seleccionar bloques enteros de los sistemas y procesos; seleccionar las mejores aplicaciones y los mejores procesos de cada banco, y desarrollar nuevos sistemas y procesos. Los bancos y cajas que han seleccionado la primera alternativa han obtenido los mejores resultados en términos de coste de implantación, velocidad de integración e impacto en el nivel de servicio al cliente.

c) Posponer la optimización hasta después de la integración. El proceso de integración es en sí mismo muy complejo, y demanda una gran atención, precisión y rapidez de ejecución. Aumentar la complejidad del proceso introduciendo cambios sustanciales en la forma de operar de las dos instituciones y en su estrategia básica no es recomendable.

4. Evitar el año sabático. Los temas relacionados con la integración conducen a un alejamiento del mercado. Esta situación crea un periodo sabático del mercado que es aprovechado por la competencia para reforzar su actividad comercial, con el consecuente deterioro de la cuota de mercado de la nueva institución. Sin embargo, algunos bancos o cajas fusionados han sido capaces de mantener su cuota de mercado en depósitos, a pesar de la fusión, mediante la fijación de objetivos simples y fáciles de medir.

5. Evitar la creación de niveles crónicos de baja productividad. Las fusiones, a pesar de nacer con el convencimiento de permitir economías, frecuentemente crean estructuras mayores, niveles jerárquicos adicionales y servicios centrales, suma de los anteriores.

Las nuevas estructuras de mando, nutridas por el personal existente en las instituciones que se han fusionado, deben ser reducidas y optimizadas antes de que se consoliden y creen ineficacias organizativas. El exceso de personal en los servicios centrales debe ser resuelto para evitar la creación de crónicos niveles de baja productividad.

6. Inyectar energía a la organización. La fusión no sólo crea incertidumbre sobre el futuro de cada una de las personas de la institución, sino que obliga a un mayor esfuerzo individual para integrarse sin perder enfoque hacia el mercado ni deteriorar el nivel de servicio. La organización requiere una permanente inyección de energía para asegurar la motivación del personal. Conlleva una labor de comunicación intensiva y debe instrumentarse de forma sistemática y apoyarse en el éxito de la fusión de unidades de baja complejidad.

Definir objetivos simples

Los bancos o cajas que han logrado un alto nivel de motivación durante el periodo de posfusión lo han alcanzado de forma sencilla: definir objetivos simples, que requerían esfuerzo considerable, pero alcanzables, y celebrar y reconocer los logros que se obtenían en cada uno de los pasos clave. El esfuerzo es especialmente necesario en las áreas de más dificultad inherente (unidades de negocio con solape) y durante las etapas clave del proceso (por ejemplo, la conversión de la red de oficinas a los nuevos sistemas y procesos operativos).

Las fusiones de bancos y cajas europeos difícilmente materializarán a corto plazo ahorros en costes de transformación o aumentos en cuotas de mercado (fundamentalmente depósitos). Según la experiencia reciente, algunas fusiones pueden tardar hasta tres años en ver resultados positivos. La fusión debe gestionarse como una opción de futuro al precio más bajo posible. Esto se puede lograr alcanzando un liderazgo único en todos los niveles, realizando una correcta estrategia de integración, reduciendo la complejidad del proceso de fusión, evitando el año sabático del mercado, evitando la creación de niveles crónicos de baja productividad e inyectando permanentemente energía a la organización. Los bancos y cajas que han actuado en la línea aquí expuesta han logrado mejores resultados en los años siguientes a la fusión que las otras instituciones fusionadas.

Luis Montero Aramburu y Marcelo Larraguibel son socio y asociado, respectivamente, de McKinsey & Compañía.