'Apostamos por aviones más veloces frente a modelos con mayor capacidad'

Phil Condit no podía estar más orgulloso del avión presidencial de Boeing. 'Lo que he intentado es que se parezca lo más posible a un hogar', decía. No es para menos, Condit pasa más tiempo a bordo del nuevo BBJ (Boeing Business Jet) que en su casa. El avión, pensado por Condit y el ex presidente de General Electric, su amigo Jack Welch, para uso exclusivo de ellos, ahora sale al mercado. En esa aeronave Condit llevó a un reducido número de periodistas desde Londres hasta Jersey. Una vez en la isla, el presidente del mayor fabricante aeronáutico del mundo respondió a las preguntas sobre la batalla entre Boeing y Airbus, el nuevo modelo Sonic Cruiser, la situación de su empresa, el futuro del transporte aéreo y los escándalos financieros en EE UU.

'La nueva Boeing no será un consorcio de empresas separadas, sino integradas'

'La mayoría de las empresas de EE UU no manipuló su contabilidad'

Pregunta. ¿Superará Airbus a Boeing en pedidos este año, por primera vez en la historia?

Respuesta. Creo que a corto plazo ambos grupos estaremos muy igualados en pedidos. La diferencia se notará más adelante. Hemos tomado distintos caminos para sortear la fuerte caída de las ventas en la aviación comercial. Nosotros recortamos drásticamente la producción, eliminamos 30.000 empleos, y nuestro rivales, no. Hemos apostado por la velocidad en nuestro nuevo avión frente a nuestro competidor, que apuesta por la capacidad [se refiere al Airbus A380 con 555 plazas]. Por eso, a largo plazo, la diferencia dependerá de las exigencias de las compañías aéreas y de los usuarios y de quién tiene el producto adecuado para satisfacer esa demanda. Nosotros, creo, estamos en el camino correcto.

P. ¿En qué basa su apuesta?

R. Al usuario, si se le da la opción, prefiere un vuelo sin escalas. Y lo segundo que desea es llegar lo más rápido posible a su destino. El Sonic Cruiser [250 plazas] tendrá una gran autonomía y reducirá el tiempo de vuelo considerablemente [un 20%, como mínimo, según los expertos del sector]. El proyecto Sonic Cruiser es en realidad la búsqueda de la más alta tecnología, no sólo aplicable a un modelo, sino a cinco o más. Es, en realidad, el diseño de una nueva plataforma para los aviones del futuro. Es un proyecto con una participación muy activa de otras empresas y, sobre todo, de los clientes.

P. ¿Qué otras empresas participan en el proyecto?

R. Contaremos con empresas como Fokker [Holanda], Fischer de Austria y la británica GKN para producir componentes. Queremos reforzar nuestra cooperación con los aliados de EE UU. Con compañías como la italiana Alenia tenemos una larga relación que empezó en el negocio de la aviación civil y que luego se trasladó al militar. Podemos ser rivales y, al mismo tiempo, socios o clientes de otra empresa. Con EADS, por ejemplo, desarrollaremos juntos para un sistema de misiles de defensa global.

P. ¿Cuándo saldrá a la venta el nuevo Sonic Cruiser?

R. Mucho depende de cómo esté la situación del transporte aéreo de pasajeros y la situación financiera de las aerolíneas en los próximos seis meses. Al final de ese periodo se decidirá cuándo lanzamos el Sonic. Somos optimistas. Nuestra última previsión es que las aerolíneas necesitarán unos 24.000 nuevos aviones en los próximos 20 años, 500 más de los que inicialmente habíamos previsto.

P. A Iberia, por ejemplo, aún le quedan por comprar aviones para renovar su flota de largo recorrido... ¿Qué ofrece Boeing que no da Airbus?

R. Cada aerolínea es diferente. Sus clientes, su tráfico, sus necesidades y sus competidores son diferentes y los puntos críticos de cada una son distintos. Si mi compañía entiende mejor esas diferencia que el rival y encajas tu oferta en cada caso, entonces tienes un cliente. Esto es lo que estamos ofreciendo a compañías como Iberia. Éste es y ha sido un negocio a muy largo plazo, y los clientes tienen memoria. Hay que trabajar en el círculo completo del negocio y, al final, ofrecer toda la red de venta y servicios será mejor. Esto es lo que damos nosotros. Y en el negocio militar, la oferta es incluso más ajustada a las necesidades del cliente.

P. ¿Es Boeing hoy más dependiente del área militar tras la caída de las ventas de aviones comerciales y el avance de Airbus?

R. El negocio de la aviación comercial es mucho más cíclico que el militar. Uno de nuestros puntos fuertes a la hora de tener que afrontar momentos de drásticas caídas del negocio civil es nuestra capacidad de transferir tecnología de un sector hacia otro, dependiendo de la demanda. Por ejemplo, los servicios que prestamos a nuestros clientes del área militar suponen un 25% del total de la facturación, y este porcentaje sigue incrementándose. El mismo servicio en la aviación civil supone un 5% de los ingresos, pero crece más rápido.

P. A propósito del área militar... ¿Será ésta la que permita a Boeing recuperar sus beneficios?

R. El negocio militar sin duda tendrá un gran impacto en el resultado operativo de Boeing. Pero no tanto como se cree. Es cierto que el Gobierno del presidente George Bush incrementará el gasto militar, pero la mayor parte de ese incremento se destinará a las operaciones y no a la compra de equipo. No obstante, es verdad que aumentarán los contratos y Boeing se beneficiará de ello, sin duda. En el caso de las ayudas oficiales a la aviación civil tras los atentados del 11-S, no está tan claro que beneficie a los fabricantes, puesto que las compañías aéreas estadounidenses están en una situación muy difícil y la mayor parte del dinero que entra en estas empresas se escurre como el agua.

P. ¿Cuál es su estrategia para reflotar Boeing? ¿Adoptar el modelo de General Electric?

R. En parte sí y en parte no. Queremos construir un grupo diversificado, con múltiples líneas de productos y áreas de negocios de modo que podamos compensar la caída de las ventas como la que estamos sufriendo ahora en la aviación comercial. Lo que es diferente frente a la estrategia de General Electric es que no formaremos divisiones de negocios completamente independientes con un objetivo de beneficio para cada una. Por contra, cada filial de Boeing podrá aprovechar la tecnología y los conocimientos de la otra. No será un consorcio de empresas separado, sino integrado. Por ello, reforzaremos nuestros negocios de gestión de tráfico aéreo, de satélites, de mantenimiento aéreo, de Internet para su uso en los vuelos comerciales, etcétera. El negocio que tratamos de crear está dirigido claramente hacia lo que sabemos hacer bien, es decir, tecnología aerospacial.

P. ¿Qué opina de los escándalos contables en EE UU?

R. En EE UU, y en cierto grado también en Europa, tuvimos una gran burbuja financiera y cuando ésta se pinchó el año pasado mucha gente reaccionó incorrectamente a la caída, queriendo mantener una situación financiera o unos resultados imposibles, y llegando incluso a manipular la contabilidad para permanecer en la cima. Pero estoy seguro de que la mayoría de las empresas, como Boeing, no han hecho nada incorrecto. No obstante, una vez que se siembra la duda nadie se salva de ella. En el caso de la industria aeroespacial, no sólo tenemos auditorías privadas, sino que también estamos bajo control gubernamental porque muchos de nuestros programas son con dinero público y los controles son extremadamente rigurosos. Yo creo que pronto veremos el final de esto, y estoy seguro de que la gente que hizo cosas inapropiadas lo pagará.