Encendiendo las luces largas

La economía y la práctica empresarial sufre desde hace tiempo de una preocupante miopía estratégica. Las empresas se ven abocadas al cortoplacismo, reflejado en sprints trimestrales de presentación de resultados. A modo de ejemplo, una empresa industrial vasca cotizada —líder en su nicho de mercado— anunció recientemente un histórico contrato que le asegura pingües ingresos para la próxima década. Aun así, su cotización ha retrocedido desde entonces, dado que esta operación no le reporta facturación inmediata.

Esta obsesión por el corto plazo aqueja a multitud de áreas de la gestión de empresas, pero existe una en la que sus efectos se han vuelto especialmente perniciosos: la gestión de la edad de las plantillas. En particular, se puede apuntar a los masivos procesos de prejubilación que las grandes empresas españolas vienen realizando, teniendo en cuenta, casi exclusivamente, la edad de sus personas trabajadoras. No es raro conocer a antiguos empleados de banca que, en sus 50, fueron incentivados a retirarse de la vida profesional activa alentados por jugosos esquemas de prejubilación. Aunque una parte de esas personas hubiera preferido mantenerse activa laboralmente.

Estas prejubilaciones obedecen a la obsesión por el corto plazo y por sacar brillo a la cuenta de resultados aligerando costes de personal. Pero estos procesos rara vez tienen en cuenta que la salida de empleados séniores implica una significativa pérdida de experiencia, aspecto competitivo fundamental en sectores intensivos en conocimiento. Como muestra, hoy en día quedan muy pocos directivos que hayan conocido en su vida laboral entornos de alta inflación. Además, estas salidas masivas de personal pueden ser positivas para los resultados a corto plazo, pero no parecen tan buena idea al otear el horizonte y ver que, durante la presente década, la población en edad de trabajar va a descender, provocando así una escasez de mano de obra cualificada. En concreto, el informe España 2050 afirma que la población activa española se reducirá en un 12% en las tres próximas décadas. Tal vez las cúpulas empresariales echen pronto de menos a estos trabajadores que se prejubilaron con cincuenta y pocos años.

Esta miopía a la hora de gestionar la edad de las plantillas viene precedida por una incorrecta comprensión de la influencia de la edad en las organizaciones. Por un lado, nos centramos de forma excesiva en la edad cronológica, sin entender que puede no ser paralela a la edad cognitiva o edad física de la persona. En otras palabras, la persona de 60 años de hoy en día puede tener una situación mental y física análoga a la de sus padres con 50. Por otra parte, existen una serie de mitos sobre la edad que operan en el imaginario colectivo, y en los que caemos con facilidad.

La idea de que la persona trabajadora de mayor edad es menos productiva es uno de ellos. Esta afirmación quizás pueda ser cierta en trabajos con una elevada carga física, como la minería, pero ¿aplicaría este mismo criterio a un profesor, una cirujana o un conductor de autobús? En estas profesiones las canas —y las tablas— son esenciales para alcanzar la excelencia. Asimismo, la literatura científica concluye que los equipos más productivos son los que combinan personas diversas y de diferente edad.

Otro mito recurrente es que el trabajador de mayor edad no tiene capacidad de formarse en aspectos digitales. Una vez más, la investigación y experiencia histórica apuntan que esta afirmación no es tan rotunda como parece. Si fuera cierto, las empresas deberían cejar en su empeño de formar a cualquier empleado mayor de 50 años, y la formación continua sería, en el mejor de los casos, un concepto hueco que no se puede aplicar a la totalidad de la plantilla. Además, llevamos décadas experimentando revoluciones tecnológicas ¿acaso en los años ochenta, con la llegada de las computadoras, se creyó que los trabajadores séniores iban a ser incapaces de utilizarlas?

Todas estas ideas apuntan a que la gestión empresarial debe empezar a aplicar buenas prácticas de gestión de la edad. En España no existe una literatura ni una presencia desarrollada de este campo del management, pero asociaciones empresariales y centros de opinión empiezan a darse cuenta de que es una palanca fundamental para gestionar en un entorno de progresivo envejecimiento. Además, contar con empleados séniores ayuda a las empresas a diseñar productos y servicios para una clientela que también va cumpliendo años.

Existen organizaciones que han empezado a sacudirse la miopía estratégica y están gestionando pensando en el medio y largo plazo. La conjunción de descensos de la población activa, emergencia de plantillas multigeneracionales y creciente importancia del conocimiento para competir en mercados de alto valor añadido los ha llevado a la conclusión de que deben implementar buenas prácticas de gestión de la edad. Algunos ejemplos son la configuración de mapas de edad de la organización para conocer la distribución y evolución de la edad cronológica en sus organizaciones, el mentoring inverso, herramienta a través de la cual los empleados séniores pueden aprender de sus compañeros de menor edad, o el balance de mitad de carrera, herramienta de reflexión que la empresa brinda a la persona trabajadora cuando supera el ecuador de su vida laboral.

Volvamos al principio. Las mejores empresas son aquellas que crean valor económico, social y medioambiental de forma sostenible a largo plazo. Lo que a su vez requiere una filosofía de gestión que encienda las luces largas y huya de la obsesión por el cortoplacismo. Por ello, tenemos que volver a aprender a gestionar levantando la cabeza y escudriñando el horizonte. Y la gestión de la edad de las plantillas es tan solo uno de los aspectos que se han de abordar siguiendo esta filosofía.