IPIC tiene un plan para Cepsa
El fondo acelera, con la compra de Coastal Energy, la transformación de la petrolera
Abu Dhabi posee, junto con los otros seis emiratos que forman EAU, el 6% de las reservas mundiales de crudo. Pese a ello, el país viene impulsando, a través de IPIC, toda una estrategia destinada a convertir a su fondo petrolero en un verdadero jugador mundial del sector, capaz de tutearse con las más grandes petroleras del mundo, BP, Total o Chevron. Cepsa, que hasta hace unos años se centraba casi únicamente en el refino y en su distribución en la península Ibérica, se ha convertido en uno de los puntales de esta singular build up energética desarrollada por el fondo de Abu Dhabi.
Pese a que la compañía española lleva a cabo desde hace años actividades de exploración y producción en diversos países (Colombia, Perú, Argelia y más recientemente Brasil), la salida de la francesa Total en 2011 y la toma de control del 100% del capital por IPIC, que antes tenía el 47,1%, marca un antes y un después para la petrolera. Tras su llegada en 2011, IPIC lanzó un nuevo plan estratégico (2012-2016) que reenfocó el futuro de Cepsa en torno a dos objetivos clave: un fuerte crecimiento en exploración y producción (upstream) y la expansión internacional del área petroquímica, esto, además de una mayor eficiencia en refino. “Nos dieron un mandato claro de crecer en estas dos áreas”, explica Juan Antonio Vera, responsable de Estrategia y Desarrollo Corporativo de Cepsa.
Interrogantes en el refino
Las otras dos asignaturas que Cepsa trata de aprobar son la expansión internacional del negocio petroquímico y la puesta al día de las refinerías españolas. Por lo que respecta al primero, las señales son positivas. El de la química, un negocio aún pequeño en el seno del grupo, está llamado a multiplicarse en los próximos años. “Y es el área más globalizada de Cepsa”, señala Juan Antonio Vera, “y nuestro objetivo es que sume el 35% del negocio total en dos o tres años”. Este año inaugurará su planta petroquímica de Shanghái, con una inversión de 300 millones de euros. La instalación, que empezó a construirse en 2011 y será la cuarta fuera de España —tiene dos en Canadá y una en Brasil—, le permitirá convertirse en el segundo mayor productor mundial de fenol y acetona (con los que se hacen detergentes y piezas plásticas para la automoción o la informática).
Más complicado es el tema de las refinerías, donde las actuaciones con vistas a su modernización son sobre todo defensivas. La situación de las refinerías en Europa es complicada. Y en España, donde la compañía tiene tres, en Tenerife, Huelva y Cádiz, la situación no podía ser diferente. De hecho, Cepsa cerró su refinería de Tenerife dos veces el año pasado por problemas de viabilidad. “La situación del mercado”, explica el directivo, “es tan difícil, que habrá una reestructuración del sector de la refinería en Europa que llevará al cierre de muchas de estas plantas”. Un hecho provocado por factores como la caída del consumo, el creciente superávit de EE UU en productos petrolíferos (lo que ha reducido la exportación ahí) y la creciente competencia de las refinerías de Oriente Medio. Todo esto ha llevado, prosigue Vera, a que “ahora mismo, según la Agencia Internacional de la Energía, sobra el 20% de la capacidad instalada en Europa”, lo que ha provocado que muchas refinerías en Europa que tienen que vender sus productos a los precios fijados por los mercados internacionales hayan dejado de ser rentables. “Nos estamos gastando centenares de millones de euros en la modernización de nuestras refinerías en España para hacerlas competitivas y evitar que estén entre las que vayan a cerrar. Pero la presión combinada de los costes y los precios es muy fuerte”, advierte.
Esta estrategia ha recibido ahora un fuerte espaldarazo con la compra, en enero, de Coastal Energy, una petrolera con sede en Houston que cotizaba en las Bolsas de Londres y Toronto, y cuya absorción por la española servirá para doblar su tamaño en el área de exploración y prospección. “Nos permitirá aumentar la producción de petróleo en un 80%, y las reservas, en un 140%, desde los 80 hasta los 180 o 200 millones de barriles”, dice Vera. De momento, a IPIC le han bastado menos de tres años para cambiar Cepsa. “En 2011 estábamos en cuatro o cinco países, este año vamos a estar en 12, y el que viene esperamos que sean 15”, asegura el ejecutivo.
La compra de la firma americana, que costó en torno a los 1.550 millones de euros (con una prima del 28%), es el tiro de partida de lo que se prevé que sea una sucesión de compras en exploración y producción que romperán con la tónica hasta ahora habitual en la empresa española, el crecimiento orgánico. “Estamos buscando otras oportunidades, de modo que creo que en el futuro sí habrá más operaciones”, reconoce Vera. A juzgar por las cifras disponibles, esa estrategia, la orgánica, ha dado resultados bastante limitados. Entre 2008 y 2012, la producción cayó un 14,4%, y las reservas netas, un 55%. En los últimos tres años, Cepsa se hizo solo con un nuevo bloque de exploración en Argelia (2011), dos en Brasil (2013) y el 25% de otro en Surinam (también el año pasado).
Se prevé que algunas de las adquisiciones de Cepsa tendrán lugar en Latinoamérica, una zona donde la petrolera española ha centrado buena parte de sus esfuerzos en materia de prospección en los últimos años, y que seguirá siendo su especialidad dentro de IPIC. De hecho, ya en 2011 se filtró su interés por los activos brasileños de la portuguesa Galp, y por la propia Galp. Las posibilidades de crecimiento de la compañía no se agotan con su área de exploración. La petrolera estudia estos días posibles operaciones de compra en el área petroquímica también.
El que esté integrada en un fondo petrolero, con intereses en todo tipo de empresas energéticas y químicas, y mucho capital para invertir, juega a favor de Cepsa. Un ejemplo es el acuerdo firmado el mes pasado entre la compañía española y Cosmo Oil, una de las mayores petroleras de Japón, una empresa energética y petroquímica verticalmente integrada y en la que IPIC tiene el 20,8%. Las dos tratarán de trabajar juntas en diversos ámbitos, pero sobre todo en exploración y producción, donde se unirán para identificar y desarrollar nuevas concesiones.
“Además de tener un tamaño similar al nuestro, lo que facilita la cooperación”, explica el ejecutivo de Cepsa, “Cosmo nos complementa en muchos aspectos. Al estar en Asia nos puede apoyar ahí, igual que nosotros le podemos respaldar sus proyectos en Europa. También están en upstream en Oriente Medio, y nosotros, no, y son especialistas en exploración offshore, mientras que nosotros lo somos en onshore (tierra)”, continúa. Aun cuando en Cepsa no han querido avanzar si esta alianza es un hecho aislado, en el sector se cree que puede verse seguida por otras similares, con empresas integradas en IPIC. No sería el primer caso. La petrolera austriaca OMV, participada por IPIC, controla el 36% del grupo químico Borealis en asociación con el fondo de Abu Dhabi.
Teniendo en cuenta que IPIC tiene tres grandes petroleras en su cartera, Cepsa, Cosmo y OMV, la pregunta es si estas tres empresas seguirán independientes en el futuro o, al final, acabarán reunidas en un solo grupo. Un grupo en el que la española tendría que medirse con hermanas algo más grandes. Cosmo factura unos 40.000 millones de dólares y tiene 3.300 estaciones de servicio; la austriaca OMV, con presencia en 13 países de la zona, factura 42.700 millones de euros y suma unas 4.400 estaciones, mientras que Cepsa, la más pequeña de las tres, factura en torno a 27.000 millones de euros (2012) y cuenta con 1.780 estaciones de servicio. Claro que, de momento, la única de las tres en la que IPIC tiene el control total es Cepsa. Una buena señal.
