"Un buen candidato tiene que defenderse bien de los ataques"

El primer ejecutivo de la compañía de relaciones públicas Burson-Marsteller figura entre los gurús de la comunicación desde que asesoró a Clinton para conseguir su segundo mandato en la presidencia de Estados Unidos, a su esposa Hillary para lograr un puesto en el Senado, a Blair y a otras muchas figuras políticas de relieve mundial. Mark Penn (Nueva York, 1953) es hijo de un granjero polaco y una maestra húngara. Con 13 años afloró su vocación por conocer a fondo lo que piensan los demás haciendo encuestas a sus compañeros. Es su especialidad.

Pregunta. Además de los éxitos con los Clinton y Blair, se atribuye haber ganado las presidencias para muchos de sus clientes. Enumérelos.

"La dinámica de la comunicación es diferente en las empresas y la política. Las primeras tienden a decir que todo va bien. En política que todo va mal"

"Mi mayor desafío se planteó cuando empecé a trabajar con Bill Clinton y el 65% de la población decía que nunca le votaría"

Respuesta. Virgilio Barco de Colombia, Menájem Beguin de Israel, Corazón Aquino en Filipinas, Taskin Shinawatra en Tailandia, Carlos Andrés Pérez en Venezuela y muchos más.

P. Para ganar unas elecciones, ¿qué es mejor, un candidato con peso o un candidato dócil?

R. Un buen candidato que se deje asesorar. Un mal candidato puede aprender a ser mejor. Los que suelen tener éxito hacen buen uso de los consejos.

P. ¿Cuál es el perfil de ese buen candidato?

R. Los hay tan diversos como el ser humano. Cambian según la edad, el estilo de vida y los gustos de los votantes. Unas veces se quiere que represente valores tradicionales y otras se busca a alguien que completamente nuevo. Cada momento necesita el candidato adecuado. Debe tener muy claro adónde quiere llevar su país o su ciudad y estar preparado para mostrar esa visión a sus oponentes. Quien no sabe adónde va tiene pocas posibilidades de ganar.

P. Cuando un candidato gana tiene muchos padrinos. Si pierde, nadie se hace responsable.

R. En política el fracaso no es huérfano. Se sabe muy bien quién ha fracasado y por qué. Yo he visto a gente que lleva en política 20 años y finalmente consigue el éxito tras luchar con perseverancia por una idea. Pero fracasar hoy en día es más duro que en el pasado.

P. ¿Qué estrategia es mejor, atacar al contrario o hacer propuestas?

R. Hay que hacer las dos. Tener una visión positiva de hacia dónde te diriges, defender tu posición y, lo más importante, defenderte de los ataques. Si esto lo consigues, ofreces una visión positiva de ti porque tienes espíritu de ganador y, así, consigues ganar.

P. Tiene fama de ser muy buen encuestador. ¿Cuál es la clave?

R. La mayoría de las encuestas que hacemos tratan de ayudarnos a comprender los mensajes y los estados de opinión. Son más complicadas que las que vemos en los periódicos. Para ser un buen encuestador tienes que hacer muchísimas preguntas y aplicar tu formación para sacar conclusiones.

P. Segmenta a sus encuestados y los etiqueta. ¿Para qué?

R. La gente está segmentada por metas y modos de vida en pequeñas comunidades.

P. ¿Es importante para la imagen de una compañía o de un candidato detectar esos nichos de clientes o votantes?

R. Para comunicarse hay que identificar esos segmentos y sobre todo al 1% que suele decidir unas elecciones.

P. ¿Ese porcentaje representa a los indecisos?

R. No son indecisos porque deciden los resultados. Les llamamos votantes pendulares.

P. En las encuestas previas ese porcentaje suele ser muy alto. ¿Por eso fallan sus previsiones?

R. Es muy importante que las encuestas sean capaces de identificar tendencias y lo que significan.

P. ¿Es cierto que los votantes de hoy están menos politizados que hace unas décadas?

R. Entre los votantes pendulares puede haber una carga ideológica fuerte, aunque suelen ser menos idealistas. Depende de las situaciones personales.

P. Usted ha trabajado también para grandes corporaciones como Microsoft, Texaco..., ¿cree que se pueden trasladar a la política las mismas técnicas que aplica a las compañías?

R. Sí, porque en las encuestas políticas miramos cosas que también observan las empresas, como los estilos de vida, los entretenimientos preferidos... En ambos casos intentamos centrarnos en temas muy concretos.

P. ¿Cómo hacen sus encuestas para afinar en el conocimiento?

R. A través del teléfono, internet... Por lo general duran entre quince minutos y una hora. A la gente le gusta mucho hablar de sí misma.

P. ¿No le resulta complicado compatibilizar el asesoramiento a empresas y a políticos?

R. Somos profesionales de la comunicación y ayudamos, en ambos casos, a comunicar sus mensajes de la mejor manera posible.

P. ¿Y asesorar a progresistas como Clinton o Blair y, al mismo tiempo, a Bloomberg, el alcalde republicano de Nueva York?

R. Con Bloomberg trabajaron otras personas de la compañía.

P. Ha trabajado para Clinton y luego para su esposa Hillary. Supongo que su asesoramiento habrá sido diferente en cada caso.

R. No voy a entrar en detalles. He trabajado para Clinton cuando Hillary participaba como esposa y para Hillary con Clinton como marido. Llevo muchos años trabajando para los dos.

P. De Hillary se dice que no siempre manifiesta lo que piensa.

R. Eso es propaganda republicana negativa. Cree profundamente en las cosas de las que habla. Ella insistió mucho en garantizar la prestación sanitaria cuando esa cuestión no era popular.

P. Tiene fama de no importarle dar malas noticias.

R. Es muy importante ver las reacciones ante una noticia negativa. A la gente que está alrededor habitualmente les resulta más difícil hacerlo, pero los números son objetivos y el cliente debe conocerlos. La dinámica en las empresas y la política es diferente. Las compañías tienen tendencia a dar siempre buenas noticias, a decir que todo va bien; en política, lo contrario, que todo va mal.

P. Si las noticias son malas, no son bien recibidas.

R. Los políticos de más éxito son los que son capaces de aceptar una mala noticia. Tienen que saber superar las dificultades.

P. ¿Qué valor da a los mensajes y a los eslóganes?

R. Son una ayuda. Deberían resumir la dirección a la que apunta el cliente. Pero lo importante es lo que hay detrás. En las recientes elecciones de Francia, el problema de Ségolène Royal es que no ha emitido un mensaje claro frente a unos votantes cada vez más sofisticados y cultos.

P. ¿Ante una situación de crisis hay que contar la verdad u ocultarla?

R. Lo mejor es anticiparte a dar tu versión de los hechos, porque si no lo haces la oposición o los demás la darán por ti, tergiversada o distorsionada.

P. ¿En su larga experiencia como asesor político, cuál ha sido su mayor desafío?

R. Cuando empecé a trabajar con Clinton, el 65% de la población decía que nunca le votaría. Fue muy difícil reconducir la situación.

P. ¿Qué fue lo primero que hizo?

R. Investigar mucho y pensar.

P. En qué.

R. No se lo voy a decir.

P. ¿Recogerá sus experiencias o sus memorias en un libro?

R. En septiembre saldrá un libro sobre microtendencias en el mundo a las que no prestamos atención y deberíamos. Por ejemplo, la corriente en Estados Unidos de prolongar la vida laboral más allá de los 65 años.

P. Hay empresas a las que no interesa aparecer en los medios. ¿No es un contrasentido?

R. Cada compañía debe diseñar su propia estrategia y cambiarla con los tiempos. La de la mía es ser fuerte y tener una proyección global. Tenemos que prestar atención a la comunicación digital que crece muchísimo. Antes, la publicidad duraba mucho y las noticias poco. Ahora, es al revés. Gracias a internet, la publicidad dura muy poco y las noticias pueden durar muchísimo, por eso decimos a nuestros clientes que cuiden su imagen digital y se aseguren, las 24 horas del día, de que es la correcta.