"No hay que arriesgar el fruto de generaciones yendo demasiado rápido"

Simón Pedro Barceló, copresidente de Barceló Hoteles, una multinacional de capital familiar, con 122 establecimientos en 14 países, con raíz y sede en Mallorca, ganará en 2006 más de 100 millones de euros. Tras la recompra de la rama de viajes a First Choice y su fuerte implantación en Estados Unidos, con Crestline, y al mismo tiempo en Cuba, Barceló ratifica su vocación hotelera, sin pretensiones de diversificación ni deseo de abrir su capital matriz a nuevas alianzas. Asia es uno de los mercados con gran potencial de crecimiento "una revolución turística", en ciernes, indica el empresario.

Pregunta. Barceló estudió en los años noventa salir a Bolsa, ¿se ha descartado esa idea?

"Si aparece una opción de entre 300 y 500 millones de euros la podremos acometer, pero queremos ser básicamente hoteleros"

"La aviación es absolutamente difícil, por no decir imposible, de gestionar con elementos ajenos a su actividad empresarial"

Respuesta. Somos una compañía ciento por ciento familiar y deseamos seguir siéndolo, para poder mantener el poder de control, decisión, independencia y continuidad. Está así en el plan estratégico 2005-2010 que aprobamos. Se descartó la operación corporativa, tras analizar alternativas y tipos de negocios ante las concentraciones.

P. Barceló es una propiedad de 11 primos hermanos. Su padre y su tío, Gabriel y Sebastián Barceló, copresidentes de honor, hace una década cedieron el testigo. ¿La gestión y estrategia está compartida con administradores externos?

R. La tercera generación ya ha cubierto diez años y ha aprobado dos planes estratégicos. Mi padre y mi tío fueron pioneros en dejar paso a la nueva generación, al renunciar a su papel preponderante en la empresa, aun cuando pueden asistir a los consejos de administración si lo desean. En el consejo, además de cuatro consejeros directivos familiares, hay un secretario general ejecutivo, Raúl González, y tres consejeros independientes: Xabier Irala, ex presidente de Iberia; Pedro Luis Uriarte, ex vicepresidente del BBVA, y Luis Pereda, de inmobiliaria Lar.

P. ¿Por qué han recuperado la rama de agencia de viajes?

R. En 2000 integramos viajes Barceló en un operador internacional, First Choice, del que poseíamos el 22%. First revendió en 2004 nuestra rama y ejercimos la opción de recompra, así retenemos un 6% del operador, con plusvalías latentes importantes. Somos de nuevo una compañía hotelera y de viajes, y estamos muy satisfechos.

P. ¿Qué porcentaje aporta la agencia al conjunto del grupo?

R. La rentabilidad de viajes sobre nuestro coste de inversión es buena, superior al 15%. Factura un 60% del grupo y aporta el 10% de los beneficios.

P. Compite con la venta doméstica, la red y los billetes baratos.

R. Hay que ser poco dependiente de lo que será fácil sustituir. Nos alejamos de la pura venta de tiques típicos. El negocio está en las ofertas exclusivas: expediciones a la Antártida, circuitos para clientes. Hay que ser marca, franquicia y estilo.

P. ¿Sobrevivirá el turismo tradicional?

R. Soy muy optimista, la industria tiene medio siglo y ha logrado el 10% del PIB mundial e incrementará su peso en otros 50 años. Hubo destinos ganadores y perdedores, cerca y lejos.

P. Asia es un enorme mercado emisor y un destino a explotar.

R. Es la asignatura pendiente. Europa y América continuarán creciendo pero reducirán su porción en la tarta global. En Oriente se abrirá un gran mercado mundial. Las compañías españolas -que están en la Unión Europea y América- han entrado allí. Es un reto fuerte.

P. Serán cientos de millones de turistas y miles de destinos.

R. Este turismo aflorará. La gran revolución, el mercado asiático sucederá cuando los cientos de millones de habitantes de China, India o Tailandia puedan ser consumidores de vacaciones, turistas locales, regionales, que se convertirán en viajeros del mundo.

P. ¿Cómo será la expansión?

R. Primero se desarrollan los destinos de proximidad: así surgió Mallorca: en 1950-1960 para los europeos era una aventura de un par de horas de avión o de una noche de barco. En los ochenta creció el Caribe, a dos y tres horas en vuelos de Estados Unidos y Canadá. Asia en este tiempo se ha desarrollado poco, es un destino de larga distancia para europeos, americanos, japoneses y australianos.

P. Barceló se posicionó en China, con un hotel en Shanghai, y lo dejaron.

R. Nos echaron, desgraciadamente. Los tribunales de arbitraje nos dieron la razón, la decisión fue injusta y nos compensaron. Recibimos en 2000 el encargo de gestionar un gran hotel, un establecimiento fantástico propiedad de la RTV pública -la dueña de la torre de comunicaciones de Shanghai-, y en meses nos dijeron que debíamos irnos. Entonces decidimos salir de China y no continuar. Aún la mantenemos... Por ahora.

P. Su abuelo tuvo un autobús de línea, sus dos hijos fueron conductores del autocar, montaron una agencia y construyeron la cadena hotelera. De Mallorca llegaron al Caribe y México. La generación de los nietos, usted, entró en Estados Unidos y en Cuba. ¿Cómo ven el mercado cubano, en plena transición?

P. Llevamos más de 20 años de inversiones en el Caribe. Empezamos por la República Dominicana. Somos conscientes de que todos los países pasan por momentos de dificultad, crisis y cambio. Estos días pasados en Europa, en Budapest, en un país como Hungría, se ha vivido una situación de crisis evidente. Mantenemos que las inversiones hoteleras, a largo plazo, tienen una perspectiva positiva y que si queremos tener una presencia relevante en algún mercado hemos de asumir algunas dificultades de cambios y crisis puntuales.

P. ¿Qué cambió en el turismo tras el 11-S?

R. El impacto fue brutal, no se ha de disimular. En 2002, las compañías aéreas perdieron más en un año que la suma de los beneficios de la industria aeronáutica en su historia. Pero el turismo no retrocederá, aumentará.

P. En este contexto, ¿cómo crecerá Barceló?

R. Haremos más inversiones para crecer con una posición financiera fuerte. En 2006 acabaremos sin deuda, con un beneficio por encima de los 100 millones. No hay que arriesgar el fruto de generaciones, ni nuestra autonomía, yendo demasiado rápido, más de lo que faculta la generación de recursos, que son bastantes.

P. ¿Van a invertir? ¿Comprarán?

R. Con 100 millones de beneficios (150 millones de cash-flow), podemos invertir 150 millones o más al año. Si aparece una opción, de entre 300 y 500 millones, la podremos acometer. Y en dos o tres años no haremos otra hasta sufragar la anterior.

P. ¿No apuestan por una compañía aérea? ¿No van al negocio vertical o circular del turismo?

R. Queremos ser básicamente hoteleros, no crearemos un grupo integrado y no nos arrepentimos de no haber entrado en Iberia. En 1998, compramos el 20% de Air Europa, que vendimos a First Choice. La experiencia nos ratifica que la aviación es absolutamente difícil, por no decir imposible, de gestionar con elementos ajenos a su actividad empresarial. Es casi tan extraña a la lógica de las cosas como lo pueda ser la gestión de un equipo de fútbol. Estuvimos una década, por afición y amistad, en el capital del Real Club Deportivo Mallorca y perdimos 600.000 euros, entre 1992 y 1996.