"Si la globalización es equitativa habrá menos tensión política"
La consultora apoya la expansión en Occidente de las grandes empresas chinas e indias
Ian Davis se aleja, en cierto modo, del perfil que muestra el empleado tipo de una consultora tan elitista como McKinsey. Nacido en Kent (Inglaterra) hace 52 años, su currículo académico -se licenció en Política, Filosofía y Economía en el Balliol College de Oxford- no está coronado por un Máster en Dirección de Empresas (MBA) en una prestigiosa escuela de negocios internacional. Y tampoco presenta una trayectoria internacional apabullante: nunca ha dejado la oficina de Londres de McKinsey, primero como responsable europeo del sector de empresas de consumo y, luego, como director del negocio en el Reino Unido.
Pero ello no fue obstáculo para que el 1 de julio de 2003 sustituyera a Rajat Gupta como socio director de la firma, tras una votación en la que, cada tres años, los 270 socios de McKinsey eligen a su primus inter pares.
"Si las compañías chinas o indias no compiten, ¿cómo van a resolver esos países sus problemas de pobreza?"
"Hay algunas empresas españolas de alcance mundial, pero tiene que haber más. Debería haber unas 15 o 20 grandes compañías de ese tipo"
"La idea de que la globalización sólo es buena si son empresas europeas o de EE UU las que hacen algo es moral e intelectualmente dudoso"
Por si fuera poco, Davis también rompe con el mito que ha convertido a McKinsey en una de las firmas más celosamente protegidas de la curiosidad mediática. Durante la entrevista, desgrana los retos y preocupaciones que tienen hoy sus clientes: los consejeros delegados de las mayores empresas del mundo.
Pregunta. Los escándalos empresariales de los últimos años ¿han cambiado el enfoque que los directivos tienen de cómo deben gestionar las empresas?
Respuesta. Han quedado algunas cosas, como una mayor atención al gobierno de la empresa. En parte es por los escándalos, pero también porque la propiedad de las empresas cada vez es más global.
P. Las empresas se quejan de que cumplir las normas de buen gobierno tiene un coste.
R. Lo tiene. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde la regulación empresarial ha sido más extrema, el cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley tiene un gran coste. Pero lo que se conoce menos es que muchas compañías reconocen que las ventajas de la ley han sido subestimadas, por ejemplo, en un mayor control, una mejor información, mejores procesos... Así que en general, si bien una mayor regulación tiene un coste, las ventajas son también patentes.
P. ¿Cuáles son las principales preocupaciones de los primeros ejecutivos de las empresas en estos momentos?
R. La preocupación número uno es el crecimiento, cuando hace tres o cuatro años, cuando se estaba saliendo de la burbuja, era controlar los costes y evitar riesgos. También la globalización, especialmente en el caso de las empresas asiáticas. Y va más allá de la deslocalización. Se trata más bien de cómo globalizar culturas empresariales. Por ejemplo, si tienes actividad en España, India o Brasil, qué cultura usas en Estados Unidos. Esta idea de que una empresa tiene la cultura de su país de origen creo que está en declive. Si vas a ser una empresa global con sede en España, no puedes ser sólo una empresa española. La tercera preocupación es la innovación. Y, finalmente, en el caso de compañías grandes muy globales, cuál es su papel en la sociedad.
P. ¿Están los grandes dirigentes empresariales más preocupados por China, ahora que ya ha empezado incluso a comprar empresas fuera de sus fronteras?
R. La globalización es un fenómeno de doble dirección. No es algo que sólo puedan hacer las compañías occidentales. No hay duda de que habrá compañías chinas, japonesas e indias entre las 50 o 70 primeras firmas del mundo en los próximos 10 o 15 años. ¿Deben preocuparse las empresas estadounidenses o europeas? Yo creo que no, porque es parte de la globalización. Igual que indios y chinos no deberían preocuparse de que españoles, franceses o estadounidenses compren sus empresas. Creo que vamos a ver muchas más compras entre regiones, muchas más compañías chinas, japonesas, incluso coreanas, comprando empresas en la Unión Europea (UE) y en Estados Unidos. Es bueno porque crea un campo más equitativo y global. La noción de que la globalización sólo es buena si son empresas europeas o estadounidenses las que hacen algo es moral e intelectualmente dudoso. Creo que habrá menos tensión política si la globalización es equitativa y no sólo va de Occidente a Oriente.
P. Pero hemos visto la resistencia que ha generado en Europa la OPA de Mittal sobre Arcelor, por ejemplo.
R. A corto plazo será perturbador. No hay duda de que hay mucha presión política y proteccionismo de corto plazo. No gusta la idea de que las compañías nacionales sean compradas o que los puestos de trabajo se vayan a India o a China. No será fluido, habrá dificultades. Pero, a medio plazo, la lógica desde el punto de vista del empleo, de la equidad... es desbordante. Por ejemplo, no veo cómo se puede resolver el problema de la pobreza en el mundo sin más comercio internacional. Si las compañías chinas o indias no pueden competir, ¿cómo van a resolver los problemas de pobreza de sus países? Hay razones morales, además de económicas. Pero, ¡claro que la globalización tiene un coste! Aunque las ventajas son mucho mayores.
P. ¿Están aconsejando a sus clientes deslocalizar?
R. A veces es lo correcto. Las empresas tienen que ser competitivas, y mantener actividades manufactureras a precios no competitivos no es práctico. Nuestro análisis dice que el 11% de los puestos de trabajo en el mundo son intercambiables. La proporción de los empleos que se van a trasladar se ha exagerado, pero en fabricación, por ejemplo, las empresas que quieran ser competitivas sí deberían ir adonde tenga sentido. Aunque hay que ver las ventajas en todos los sentidos. También aconsejamos a las empresas chinas, indias y japonesas que creen empleos en Europa. Así que se van a trasladar puestos de trabajo de Occidente a Oriente, pero también de Oriente a Occidente.
P. Si Europa en su conjunto fuera una empresa, ¿qué consejo estratégico le daría?
R. En primer lugar, le aconsejaría que abrazara la economía global, no que se resistiera a ella como si estuviera en una fortaleza. Y que abrace la idea de ser parte de la economía mundial. En segundo lugar, que adopte una cultura común y un idioma común en los negocios, que habría de ser el inglés. En tercer lugar, que pongan en práctica los principios de la UE, el libre mercado, que abrace la competencia y los mercados abiertos.
P. Las empresas españolas están empezando a tener una presencia internacional importante. ¿Está cambiando la imagen de la empresa española en el exterior?
R. Un poco. En casos como el de Santander, BBVA, Telefónica se ha notado, no sólo por las compras que han realizado, sino por las innovaciones que han puesto en marcha. Inditex, por ejemplo, es un caso de estudio. Hace 10 años no se oía hablar de España. Ahora sí. Pero todavía no mucho. Hay algunas empresas de alcance mundial, pero tiene que haber más. Debería haber unas 15 o 20 grandes compañías de ese tipo. La tendencia es positiva, pero aún queda camino. Por otra parte, el principal destino de las empresas españolas ha sido Latinoamérica, que tiene ahora un menor perfil. Hablamos de India y China, pero no de Brasil o México, que tienen estructuras de costes similares.
El espíritu de Marvin Bower
Aunque la consultora McKinsey se fundó en el año 1926, la firma no adquirió su propio espíritu hasta que no se incorporó a ella Marvin Bower en 1933. Bower, que fue contratado por el fundador de la firma, James O. McKinsey, fue el creador de la consultoría estratégica, tal y como se conoce hoy en día, y su modelo ha fijado la pauta que han copiado las firmas de la competencia. Podría decirse que Bower es a la consultoría lo que Arthur Andersen a la auditoría.
Marvin Bower, que murió en 2003 a los 99 años, dirigió los designios de McKinsey como su socio director entre 1950 y 1967 (entre 1935 y 1950 se ocupó de la oficina de Nueva York). Además, durante todos esos años fue sentando las bases de una cultura de empresa que se ha mantenido hasta hoy.
Bower se inspiró en los bufetes de abogados -no en vano se licenció en Derecho en la Universidad de Harvard- y de ellos tomó el espíritu de servicio al cliente y su escrupulosa confidencialidad. De ahí que las consultoras nunca hablen de sus clientes. Otro principio que acuñó, y que la firma ha respetado a través de las generaciones, fue el de no prestar servicios de auditoría a sus clientes, con el fin de evitar los conflictos de interés. Curiosamente, McKinsey, antes de la llegada de Bower, había nacido como una firma de auditoría e ingeniería.
McKinsey nunca será una compañía cotizada porque, según la convicción de Bower, una firma de servicios profesionales sólo debe servir a sus clientes, no a sus accionistas.
Hoy, las cúpulas directivas de las grandes empresas de todo el mundo están pobladas por ex mckinseys, que guardan cuidadosamente en sus agendas los contactos de sus ex compañeros de filas. Y no es para menos. Uno de los grandes activos de haber pasado por la consultora es, precisamente, la red de relaciones que, antes o después, será la mejor agencia de empleo.
