Con un pie en España
Tras años en el mercado, las grandes corporaciones chinas e indias empiezan a ganar peso
Tata, Lenovo, Huawei, Ranbaxy... Son empresas chinas e indias con planes para ganar presencia en España. De momento, a parte de Lenovo, la empresa china más fuerte en el país tras comprar el negocio de ordenadores de IBM, el caso más exitoso es el de Huawei, llegada en 2001 y que, según los expertos, puede liderar el mercado mundial de equipos de telecomunicaciones.
"Empezamos a ganar contratos en seguida", recuerda Jesús Paredes, director de Marketing y Ventas de Huawei. Primero fueron acuerdos pequeños, como un contrato con Renfe; luego, con Jazztel, y, ahora, con Vodafone. Para éste van a hacer su red de tercera generación en España y otros 20 países europeos, añade el directivo. Además, Huawei cuenta con cerrar un trato con Telefónica este año. "Ser una empresa china", dice Paredes, "no resultó un problema. Según se iban superando las pruebas de certificación técnica, los clientes se iban convenciendo del nivel de los productos".
"Los gerentes de las cadenas conocen la marca y la capacidad de la industria china", dice una directiva de una firma de electrodomésticos
Otra que escala posiciones en España es Haier, con dos de sus divisiones (aire acondicionado y electrodomésticos), ya implantadas. La firma, presente desde 2004, ha optado por el segmento medio-alto del mercado. Su responsable de producto, Rosa Zaragoza, explica que "resultaría difícil ofrecer precios mucho más bajos que la competencia, que también produce en China".
Haier vende televisores ensamblados en Europa. Zaragoza tampoco cree que el origen chino suponga un obstáculo. "A fin de cuentas, los gerentes de las cadenas conocen la marca y la capacidad de la industria china", dice.
Otro ejemplo es el de Ranbaxy, la primera farmacéutica india y una de las 10 primeras del mundo de genéricos. El 36% de sus ingresos proviene de Estados Unidos, y el 17% en Europa. Ahora quiere completar su despliegue europeo en Italia y España, donde compró Mundogen, una filial de Glaxo SmithKline. "Estamos satisfechos. El año pasado facturamos 5 millones de euros y este año acabaremos con 12", explica Joan Escofet, director general de la empresa, que abrió sus puertas españolas en 1994. Para Escofet, "en el sector todo el mundo conoce la calidad científica de las farmacéuticas indias, que exportan la mayor parte de su producción".
Tata Consultancy, la mayor consultora informática india, también está entrando con buen pie. En España desde 2001 tiene entre sus clientes a Iberostar o Soluziona. Menor presencia tiene Infosys. Pero la reciente visita de su presidente, Nandan Nilekani (una de las 100 personas más influyentes del mundo, según la revista Time), invitado por el BBVA, ha sido interpretada como una señal de que el grupo se activará en España. Wipro, también tecnológica, también india, ha comprado la portuguesa Enabler, que ya está en España.
Más dificultades tienen las automovilísticas. Sobre todo chinas. "Vamos a importar el MG (propiedad de Nanjing) el año que viene", dice Álvaro Acevedo, de Sino Motors. También en Grupo Bergé hay planes para "traer coches chinos en uno o dos años".
Tata Motors, por su parte, compró en 2005 Hispano Carrocera y cedió la gestión de su marca a Bergé, tras la compra por éste de su filial importadora, Nisho Motors. Los 12 años que el gigante indio lleva en España no han sido para echar cohetes. Vendió 190 coches en 1994 y llegó a 2.934 en 1996. A partir de ahí cayó hasta los 1.060 de 2004.
La empresa ha reconocido que "la marca es poco conocida y que tiene mala imagen", lo que se debe a que sus coches, si bien baratos, han dado problemas por producto y asistencia. Para solucionarlo, Tata y Bergé van a reestructurar la red, cambiar de imagen, renovar el producto, mejorar la posventa (se ha multiplicado por cuatro el stock de piezas) y lanzar una gran campaña de publicidad. La idea es vender 18.000 vehículos en cuatro años.
Mahindra, fundada en 2005 por ex ejecutivos de Rover en España, empezará a vender sus todoterreno (Goa) en los próximos días. "Tenemos una red de 18 concesionarios, que ampliaremos a 40 a finales de año", explica Álvaro Acevedo, de Sino. Al contrario que Huawei y Haier, Tata y Mahindra apuestan por el precio. Sus modelos vienen a ser entre 3.000 y 5.000 euros más baratos que los japoneses o coreanos. Acevedo no tiene duda de que "la ola de marcas indias y chinas va a ser similar a la japonesa y coreana, pero mucho más rápida. Los mercados están muy predispuestos a aceptar sus productos".
Las ventajas de los más débiles
Las nuevas multinacionales de los países emergentes tienen a su favor una serie de ventajas sobre sus homólogas de Europa, EE UU o Japón, según el estudio del Boston Consulting Group (BCG). Las principales son las siguientes:
Mercados grandes y de rápido crecimiento. La enorme dimensión de sus mercados domésticos (1.300 millones de habitantes en China y 1.100 millones en India) y el fuerte crecimientos del PIB en sus países (6,4% en Rusia, 8% en India y 9,9% en China) les da unas posibilidades de ganar volumen que empresas de países más pequeños no tienen.
Recursos muy baratos. Estos países "tienen una gran abundancia de recursos baratos, no sólo en mano de obra (el coste de un ingeniero informático es de 12 dólares frente a los 100 de EE UU o los 158 de Japón), sino en muchos otros factores.Las compañías domésticas son, además, más hábiles que las extranjeras ubicadas en su territorio en el aprovechamiento de esas condiciones", dice el estudio.
Entornos difíciles. Se trata de compañías que están habituadas a funcionar en situaciones complicadas, a vender productos a poblaciones de bajo poder adquisitivo y a operar con estructuras logísticas anticuadas, malas carreteras y situaciones de caos urbano o sistemas legales ambiguos.
La enseñanza de los extranjeros. La apertura de sus mercados a grandes empresas europeas y estadounidenses, muchas de ellas dominantes en sus países, les ha permitido aprender de ellas en su propio terreno.
