"El proteccionismo matará la UE"

Roland Berger, de 69 años, es un gran conocedor de la economía alemana y europea. Fundador de la consultora que lleva su nombre y que se ha implantado en 22 países, ha sido asesor en numerosas ocasiones de las administraciones alemanas y del Bundesbank, es profesor de las universidades de Múnich, Brandeburgo y Shanghai y consejero de varias multinacionales. Recientemente ha visitado Madrid con una apretada agenda, lo que no ha impedido que en 20 minutos desgrane sus opiniones sobre los países emergentes -"un reto y una gran oportunidad"-, la economía europea -"le falta flexibilidad"- y las claves de la buena gestión.

Pregunta. ¿Está de acuerdo con los cambios propuestos por la canciller Angela Merkel para impulsar la economía alemana?

"Los consejos de administración defienden sus propios intereses, y a veces éstos no coinciden con los de los accionistas"

"El problema de América Latina es la volatilidad. Aunque la economía mayor de la zona, la de Brasil, está relativamente estabilizada"

Respuesta. No del todo. No estoy de acuerdo en la subida de impuestos y todavía hay carencias en cuanto a las reformas del mercado laboral. Hasta ahora, creo que lo que ha hecho de forma muy positiva es crear un nuevo clima de confianza, lo que es muy importante en economía, y hacer prevalecer las tesis conservadoras en la coalición.

P. Las exportaciones alemanas van de maravilla y, sin embargo, esa bonanza no se traslada al crecimiento de la economía.

R. Las empresas lo están haciendo bien, están siendo muy competitivas, exportando mucho. Tienen productos innovadores, una productividad en ascenso, están muy enfocadas al cliente y participan en la globalización, y eso les está dando mucho resultado, además de que se están aprovechando de la demanda de bienes y capitales de nuevas y grandes economías como China, India, Oriente Próximo y Rusia. Así que las cosas están yendo bien fuera. El problema es que la demanda interna de Alemania no crece. La razón es el temor al futuro a causa del desempleo, fundamentalmente, y de la preocupación sobre la pervivencia del sistema de bienestar social, que está prácticamente en bancarrota. La gente está ahorrando y no gasta.

P. ¿Es entonces la demanda interna el principal problema de la economía alemana?

R. Es la falta de flexibilidad en el mercado laboral.

P. Y Europa, ¿qué retos afronta en estos momentos?

R. Tiene que volver la vista atrás y darse cuenta de que el mercado único significa libertad de productos, servicios, personas y capitales, lo que no casa con las actitudes proteccionistas que mantienen algunos Gobiernos, como el de Francia en primer lugar. Esas actitudes matarán la Unión Europea. Las compañías están listas para ser independientes, y lo son en tanto que producen, compran y venden, pero si empezamos a hablar de temas como ofertas públicas de adquisición de acciones (OPA), o fusiones o adquisiciones, ahí empezamos a tener problemas, y son estrategias necesarias para que las compañías europeas adquieran más tamaño en un mundo en el que las economías de escala son fundamentales.

P. En España, precisamente, alguna OPA parece que se ha enquistado.

R. Los problemas suelen surgir en las OPA consideradas hostiles. Aunque el tema está en decidir si lo son o no. ¿Cuándo una OPA es hostil? Debería serlo sólo cuando así la calificasen los accionistas, y no el consejo de administración. El consejo representa a los accionistas, pero lo que tiene que hacer es preguntar a éstos si quieren vender. Si la respuesta es sí, la OPA no puede ser hostil.

P. ¿Quiere decir que los consejos no representan suficientemente bien los intereses de los accionistas?

R. Yo creo que hacen lo que consideran mejor para los intereses de la compañía y de sus accionistas, pero también para sus propios intereses, y a veces éstos no coinciden con los del accionista.

P. ¿Los consejos de las empresas tienen que ser paritarios, con igual número de hombres que de mujeres?

R. No. Creo en la calidad profesional de las personas y en que las empresas deben ofrecer los puestos a las personas que mejor puedan desempeñarlos. Al contrario, el hecho de establecer cuotas obligatorias en los consejos o de obligar por ley a que un porcentaje determinado de los puestos de dirección sea ocupado por mujeres, puede ser contraproducente. La eficiencia de un consejo o de un equipo directivo no tiene en cuenta que esté formado por el mismo número de hombres y de mujeres, sino que los resultados que consigan sean buenos, tanto para los accionistas como para los empleados.

P. Es difícil llegar al consejo si antes no se ocupan cargos de responsabilidad. Y hay muy pocas mujeres directivas.

R. Es evidente que si queremos que cada vez más mujeres ocupen puestos directivos, es necesario conseguir que las cosas cambien. Por un lado, la conciliación se debe concebir como una cuestión que afecta a ambos miembros de la pareja, no sólo a las mujeres. Por otro, las empresas tienen que ser conscientes de que hay muchas mujeres que renuncian a una carrera de éxito por la imposibilidad de compatibilizarla con su vida familiar. Creo que las empresas deben fomentar la conciliación, lo que permitirá que más mujeres accedan a puestos directivos.

P. ¿Cree que tienen las mismas oportunidades que los hombres?

R. Creo que a las empresas les gustaría dar las mismas oportunidades. El problema más bien es que todavía en nuestra sociedad las mujeres tienen un rol diferente al de los hombres.

P. ¿Cuáles son las claves para que una compañía tenga éxito?

R. Siempre hay que tener el mejor producto o servicio, lo que significa ser innovador. En segundo lugar, precios razonables, atención a los clientes y estar seguro de que los costes son competitivos, lo que significa que hay que concentrarse en el negocio que uno conoce y hace bien. Hoy en día también es absolutamente necesario ser internacional, porque los competidores lo son.

P. ¿Tienen que preocuparse las compañías, especialmente las españolas, por el camino que está tomando América Latina?

R. El problema de esa región es la volatilidad, aunque hay que decir que la economía más grande de la zona, la de Brasil, está relativamente estabilizada, así que no estoy demasiado preocupado.

P. Yo estaba pensando más en Venezuela o Bolivia.

R. Bueno, allí lo que se está produciendo es una nueva tendencia política más de izquierda y populista que dañará a esos países y a la inversión extranjera.

P. ¿De qué elementos consta una buena gestión?

R. Tiene que ser analítica, creativa y estratégica, capaz de liderar a la gente y entender el negocio muy bien. No todos los gestores pueden gestionar todo tipo de negocio.

P. ¿La responsabilidad social es algo que está de moda o tiene que formar parte del núcleo de la gestión?

R. Debe formar parte importante de la gestión. Cada vez más empresas se dan cuenta de lo importante que es adaptar su gestión y estrategias al desarrollo sostenible y hacer frente al impacto social, medioambiental y económico de su negocio. Las organizaciones ya no tienen excusa para evitar sus obligaciones con el entorno en que están radicadas.