Una fusión bajo cero
AOL se enfrenta a un incierto futuro tras la salida de Steve Case
Las obras de la torre en el neoyorquino Columbus Circle, al borde de Central Park, siguen con normalidad. Dentro de un par de años, el edificio acogerá la nueva sede del primer grupo de comunicación del mundo, AOL Time Warner. ¿O se habrá caído para entonces la primera parte del nombre, AOL? El consejo de administración del grupo se ha reunido esta semana en una atmósfera de fin de época, después de que su presidente, Steve Case, de 44 años, arrojara la toalla.
AOL Time Warner ha perdido 200.000 millones de dólares en capitalización y se ha cargado con una deuda de 26.000 millones
Steve Case, fundador del AOL y artífice de la fusión con Time Warner, ha renunciado al cargo tras hacerse imposible su visión de fundir ambos grupos en otro de nueva planta que valiera mucho más que la suma de las partes. La fusión ha dado un resultado exactamente contrario al buscado, en buena parte debido a AOL. A Richard Parsons, consejero delegado, de 54 años, elegido para suceder a Case, le toca enderezar la nave.
Para Parsons, el cambio de nombre es hoy por hoy el más superficial de los problemas. Sin descartar ninguna opción, ha dejado bien claro que, por ahora, AOL va a seguir siendo señal de referencia del grupo. "Creo que AOL es una de las marcas más poderosas y respetadas del país. Está en todos los lados. Casi es sinónimo de acceso a Internet. ¿Por qué vamos a querer deshacernos de una de nuestras más potentes marcas?", se preguntaba esta semana.
No tendrá sentido comercial el cambio, pero algo de malo tendrán las siglas de America Online cuando hasta en la sede de AOL en Virginia temen por el futuro. En EE UU, donde se encuentra la mayoría de sus 35 millones de abonados, AOL es sinónimo de Internet para uso doméstico. Todo correo electrónico que recibe un abonado de AOL viene acompañado de un aviso que llegó a ser el título de una película: You've got mail (Tienes un e-mail), protagonizada por Meg Ryan.
El viaje es una ruina
Para los accionistas de AOL Time Warner, en cambio, AOL significa ruina. Ha sido un viaje que concluye traumáticamente a los tres años justos del anuncio de la fusión que se iba a comer el mundo, la que hizo temblar a gentes como Rupert Murdoch, la que unía la tecnología del futuro (AOL) con lo más granado de los medios de comunicación a la vieja usanza, Time Warner, que aportaba como dote decena de revistas (Time, People, Fortune, Sports Illustrated...), estudios cinematográficos (Warner Bros.), cadenas de televisión (CNN, HBO), cable y música.
Case, un apasionado por la idea futurista de comunicar todos los medios con todos los medios para proporcionar toda clase de servicios y contenidos a todos los hogares, había estado tanteando a finales de los noventa entre los grupos de comunicación clásicos alguno que ofreciera los contenidos que necesitaba para dar cuerpo a su AOL. Al mismo tiempo, Gerald Levin, el visionario que estaba al frente de Time Warner, buscaba el modo de entrar en Internet. De inmediato se dieron cuenta de que lo que cada uno buscaba lo tenía el otro. La unión anunciada en enero de 2000 fue bendecida por todos. Críticos de ahora, como Ted Turner, el fundador de CNN y primer accionista privado del grupo, o Gordon Crawford, responsable del primer paquete institucional, aplaudieron a rabiar. El siempre exuberante Turner dijo que dar el sí a aquella unión entre AOL y Time Warner le producía tanta satisfacción como la que sintió la primera vez que hizo el amor.
Era un maridaje desigual, que antes de embarrancar ya demostró ser de difícil control. En términos financieros, la solidez del negocio de Time Warner contribuía con el 80% de los beneficios y el 80% de la facturación del nuevo gigante, mientras que AOL aportaba una capitalización bursátil cuatro veces mayor sostenida sobre la burbuja de las puntocom. Case y Levin, asesorados por un ejército de abogados, pactaron que los inversores de Time Warner recibieran el 45% de las acciones del grupo, una gran concesión de Case, y que el control del gigante quedara en manos de los jóvenes agresivos de AOL, una aún mayor concesión de Levin, que confesó no saber cómo dominar Internet. Así se ejecutó la fusión en enero de 2001, con Case como presidente y encargado de la estrategia y Levin como consejero delegado.
La burbuja de las puntocom
Por entonces, la burbuja de las puntocom ya había empezado a desinflarse, con su efecto sobre la actividad económica y la publicidad. Para Case, siempre volcado a ensoñaciones futuristas, la incipiente crisis era un prosaico problema menor. Levin, convencido de que AOL Time Warner era una mutación que se libraría de las dolencias propias de las empresas clásicas, seguía a mediados de 2001 prometiendo crecimientos en flecha, de entre el 30% y el 50% en facturación y resultados.
La realidad pudo con las fabulaciones. AOL alcanzó su techo. El crecimiento del 50% anual en abonados en la segunda mitad de los noventa cayó al 24% en 2001, frenazo que para el tercer trimestre de 2002 se tradujo en una tasa del 8%. En la parte del negocio clásico, Time Warner, el daño vino por la crisis publicitaria. La desconfianza en los mercados, incluida una investigación sobre las peculiaridades contables en AOL, acabó por dar la puntilla a la cotización del grupo, que ha perdido 200.000 millones de capitalización bursátil en estos dos años, además de cargarse con una deuda de 26.000 millones.
En casa, mientras, la toma del poder por AOL y su agresividad creó resentimientos en Time Warner, donde existía una tradición de taifas celosas de su independencia. Era la guerra. Turner vio cómo le desplazaban del control de la CNN y maldijo la hora en que abrió las puertas a AOL. Los de Warner Bros., en cambio, hacían caso omiso de los nuevos jefes.
La inestabilidad y la decepción con los resultados obligó en diciembre de 2001 a dimitir a Levin, sucedido por Richard Parsons, un alto ejecutivo de Time Warner que no participó en las negociaciones de fusión y que durante el primer año de trabajo en la nueva AOL Time Warner solía mantener un muy discreto silencio. Nuevos vaivenes en la cúpula acabaron por purgar a todos los responsables llegados de AOL, sustituidos por hombres de confianza de Parsons procedentes de Time Warner. Case seguía como presidente, pero su presencia no sólo inhibía el debate sobre el futuro del grupo sino que encarnaba para los más críticos las expectativas defraudadas. Todos estaban frustrados por la situación.
El reto de Richard Parsons
Al revelar en la presidencia a Case (que hará efectiva su dimisión en la junta general de mayo, para seguir como miembro del consejo con responsabilidad en la estrategia del grupo), Pearson remata un ascenso meteórico y se carga con la responsabilidad absoluta de ofrecer resultados. Las distintas divisiones del grupo, excepto AOL, mejoraron resultados con respecto al año anterior hasta el tercer trimestre de 2002. AOL es la carga y, según los analistas, lo va seguir siendo en 2003.
Richard Parsons tiene ahora que buscar soluciones al problema, que según él pasan por incrementar la presencia en banda ancha, para canalizar a través de ella servicios premium de otros activos del grupo; mantener a los actuales abonados conectados por telefonía regular y confiar en una recuperación de la publicidad. Es un gran reto para Parsons, al que no se le discute su habilidad para jugar en los pasillos de la política, mientras se sigue esperando que demuestre que tiene la capacidad de gestión que exige un medio como AOL Time Warner. A pesar de sus palabras de apoyo a AOL, algunos analistas aventuran que las siglas desaparecerán este mismo año del nombre del grupo y que la división acabará por ser puesta a la venta.
