La calidad es el factor prioritario para los productos "made in Japan"
«Estados Unidos ya no tiene el liderazgo mundial en materia económica y comercial», dicen con frecuencia los banqueros, empresarios y funcionarios japoneses. Orgullosos de sus éxitos demostrados en todas partes del mundo, los responsables económicos japoneses explican con detalle cómo, en un decenio, han llegado a imponer sus productos en todos los rincones del globo. Cómo, en muchos sectores, son hoy los primeros, puesto que no esperan perder. «¿Qué crisis?», responde sonriente un directivo del MITI, el superministerio de Industria y Comercio japonés que coordina toda la estrategia económica nipona, cuando pregunto cómo se adapta Japón a la crisis económica.
Sin embargo, al optimismo oficial, apoyado por los hechos de una situación económica que soporta mejor que otra cualquiera los efectos de la subida del precio del petróleo, se opone cierta reserva en los círculos empresariales. «Mil novecientos ochenta puede, ser un año grave para la economía japonesa, sobre todo si continúa el aumento del precio del petróleo», explican en la sede de la Keidanren, patronal japonesa. La previsiones del crecimiento del 5,7% anual -el más alto del grupo OCDE-, serán difíciles de realizar, reconocen en Japón.Entre tanto, entre el presente y el futuro, los japoneses no pierden un segundo. Adaptan su estructura económica a la nueva coyuntura, en una estrategia comercial que podría definirse en tres puntos: protección del mercado interior, visión mundial, conocimientos y presencia sistemática en todos los mercados extranjeros.
Frente al proteccionismo, agresividad
«No es cierto que Japón sea un mercado más protegido que otro cualquiera de una región industrializada. Al contrario, tenemos el promedio arancelario más bajo de los países del GATT», explica a EL PAÍS Kiyoshi Takahashi, director general de la División de Comercio Exterior del Ministerio de Industria y Comercio (MITI). Añade, sin reparos, que lo que ocurre es que la agresividad y la calidad de los productos japoneses es superior a sus competido res. Insiste en el poco esfuerzo de europeos y norteamericanos en vender en el mercado japonés, «cuyas particularidades y tradiciones exigen más paciencia y constancia que otros, pero compensa los esfuerzos».
Punto de vista que no comparten en los medios europeos de Bruselas, cuyas críticas a Japón por su proteccionismo comercial se justifican con cifras: probablemente 8.000 millones de dólares de déficit para el año en curso, para el conjunto de los nueve Estados del Mercado Común. Tokio está dispuesto a reducir tal cifra -que lógicamente no coincide con las estadísticas comerciales que muestran en la sede del MITI- y a abrir mercados para comprar productos europeos: desde vinos hasta aviones Airbús. La paradoja llega a tal punto, en materia de relaciones comerciales CEE-Japón, que losjaponeses envían periódicamente «misiones comerciales» a países europeos, cuya única función es estimular a los fabricantes europeos... para que exporten más productos al mercado japonés.
Es evidente que la protección, real del mercado interior no es un elemento serio para criticar la excelente posición de la economía japonesa en un concierto internacional de crisis. Cabe interrogarse cómo un país sin materias primas, con una densidad de población de las más altas del mundo y perdedor en la segunda guerra mundial ha logrado alzarse en pocos años al rango de segunda potencia económica mundial, después de Estados Unidos. «Productividad y calidad», resumen, en dos palabras, altos responsables de la primera entidad económica japonesa, el gigante Mitsubishi, en su sede central de Marunouchi, barrio de los negocios de la capital japonesa.
«Nuestra sociedad es una empresa de comercio integral», expone Tamotsu Kanetake, responsable de marketing para Europa de Mitsubishi Corporation. Integral quiere decir tratar más de 25.000 productos distintos, desde la mina al supermercado. Vender café brasileño a Estados Unidos y Europa. Contar con las «fuentes» necesarias para saber de antemano que Zambia reducirá a la mitad sus exportaciones de cobre. Invitar, para mantener las relaciones públicas, a los futuros clientes de la firma, que pueden ser los responsables españoles de Renfe, en su programa de modernización y financiación de los ferrocarriles españoles. Organizar trenes especiales que, a través de Siberia, van de Japón al golfo Arábigo, para llegar a tiempo y cumplir los plazos de entrega de pedidos, cuando los puertos marítimos de los Emiratos y de Irán están supersaturados y los buques esperan meses antes de poder descargar sus mercancías. Son algunos de los ejemplos de la «Agresividad» de la primera sociedad comercial nipona. Podrían citarse casos de otra media docena de sogo shosha, expresión que equivale enjaponés a «organización a escala internacional que se dedica a los negocios». Multinacional, en otras palabras. ¿Cifras de negocios? Superiores a los 20.000 millones de dólares anuales para las cinco primeras sogo shosha niponas, con un potencial que equivale al 23% del PlB japonés.
Otros factores de orden social, como la «docilidad» del trabajador japonés, prácticamente la ausencia de sindicatos, las relaciones trabajador-empresa, el ritmo de productividad, etcétera, explican también en gran parte el «milagro económico japonés». Sin embargo, el índice salarial es idéntico o superior a muchos países europeos, y las razones del éxito económico japonés hay que buscarlas hoy en otros elementos, como son la calidad del producto, la competencia comercial y la rapidez para acudir a cualquier mercado que ofrezca posibilidad de negocio.
