Giny Boer (C&A): “Reduciremos en un 30% nuestra oferta y subiremos parte de los precios”

La empresa de venta al por menor C&A está en transición. La firma lleva un tiempo operando cambios estructurales, después de unos años de capa caída que, solo en España, se saldó con un ERE y el cierre de 23 de las 106 tiendas que tenía en el país en 2017. Ahora cuenta con 80, entre los 1.300 establecimientos (tenía más de 1.500 hasta hace pocos años) de los que dispone en 17 países europeos. Cuando Giny Boer se incorporó a principios de 2021 a la presidencia ejecutiva de C&A Europa, el mercado textil llevaba una temporada crítica con motivo de la pandemia. La nueva consejera delegada llegó tras más 20 años en la marca sueca Ikea, gran parte de ellos en puestos de dirección. En su primera entrevista en España, Boer expone que aspira a “modernizar” la empresa, fundada hace más de un siglo en Países Bajos. La gran apuesta es la sostenibilidad.

Pregunta. ¿Qué ha cambiado en C&A desde que asumió la dirección de la empresa a principios de 2021?

Respuesta. Necesitábamos modernizarnos. Teníamos que convertirnos en una empresa minorista multicanal. Para ello, lo primero ha sido digitalizar C&A. Luego, renovar el rol de las tiendas. También debíamos simplificar la organización de la compañía. Había demasiada jerarquía. Ahora les hemos dado más poder a los trabajadores. Todo esto se relaciona con una estrategia de comunicación diferente. Uno de mis objetivos es mejorar la comunicación de la empresa. Nosotros queremos compartir tanto como se pueda.

P. C&A ha enfocado gran parte de sus ventas en Internet, ¿Qué peso tiene el canal telemático en las ventas globales de la empresa?

R. Es muy relevante para nosotros. No decimos números, pero cada curso doblamos nuestras ventas online. También en España. Hace un año hubiera dicho que para 2025-2026 nuestras ventas por Internet alcanzarían el 50%. Ahora reduciría esa cifra al 35%. Los hábitos del consumidor son muy difíciles de predecir. Pero claramente será una parte importante de nuestro negocio. El problema que teníamos hace tres años es que no disponíamos de suficiente capacidad para cumplir con la demanda. Para solucionar esto necesitábamos capacidad de almacenamiento. Eso fue lo que hicimos, y durante los nueve meses siguientes duplicamos los envíos. Los clientes, cuando hacen un pedido, no quieren esperar demasiado.

P. Hace unos meses C&A hizo una alianza en España con Glovo, la empresa de reparto a domicilio, para agilizar los pedidos realizados por Internet. ¿Cómo ha funcionado este servicio, tomando en cuenta que los consumidores vuelven a rutinas pre-pandémicas en diferentes mercados?

R. Lo hicimos porque es importante para algunos clientes. Pero la demanda cambió cuando las tiendas abrieron después de la pandemia. Nos dimos cuenta de que, en estas circunstancias, la cooperación con Glovo lamentablemente no evolucionó como esperábamos.

P. Las ventas en las tiendas siguen siendo las más relevantes para la compañía, entonces. ¿Cómo describiría la estrategia de tienda de C&A?

R. Tenemos 80 tiendas en España que son clave para nuestra organización. Es donde la gente quiere ir. Lo que hemos hecho ha sido modernizar 586 tiendas, 54 en España. Esto implica una nueva área central; una nueva zona para los tejanos, por ejemplo; un espacio privado para los trabajadores o también unificar el logo de la compañía, porque hace dos años teníamos hasta 12 logos diferentes. Quizás se trata de cosas pequeñas, pero teníamos que hacerlas. Dentro de dos años todas nuestras tiendas tendrán la misma imagen.

P. En el ámbito global, ¿Cómo afronta la empresa la inestabilidad en la cadena de suministros, o la multiplicación de costes logísticos? ¿Han considerado acercar la producción a Europa?

R. Ya hemos visto lo vulnerables que somos en la cadena de suministros. No creo en planes a muy largo plazo. Como puede ver, el mundo está cambiando muy rápido. En febrero no sabíamos que íbamos a tener una guerra [en Europa], luego los problemas con la inflación, la energía… Lo importante es crear un marco que nos permita reaccionar. Ahora estamos trabajando en muchos cambios estructurales, y esto llevará un tiempo. Nos hemos preguntado cuánto queremos depender de China o de otros países asiáticos; si queremos fabricar en lugares más cercanos como Turquía, o cuánto queremos producir en Europa. Para mayor credibilidad, podemos decir que hemos abierto una fábrica en Alemania. Esto lo habíamos planificado antes de la crisis logística. Además, esta nueva fábrica es totalmente sostenible. Pensamos que hemos democratizado la moda durante años, y ahora queremos democratizar una moda respetuosa con el medio ambiente. Esto en concreto no debería ser una opción. El cliente puede elegir, pero como empresa debemos ser responsables de dar una propuesta sostenible. En esta nueva fábrica en Alemania generamos tela para vaqueros totalmente producida en Europa. También gastamos un 90% menos de lo normal en agua para su producción. Solo utilizamos energía renovable…

P. Ha hecho alusión a la inflación, algo que afecta a distintos sectores, como al minorista. ¿Cuál es la política de precios de C&A en este contexto?

R. Hemos revisado nuestra estrategia de precios. Y no solamente por la inflación. Nos hemos preguntado lo que queremos tocar y lo que no, porque queremos continuar ofreciendo productos asequibles para la mayoría. Parte de los precios los tendremos que incrementar. También reduciremos en un 30% nuestra oferta. Tenemos una cartera muy amplia de productos que tenemos que reducir. Dentro de un año verá una combinación de menos productos con tiendas modernizadas.

P. ¿Con cuántos empleados cuenta la empresa?

R. Son 25.000 en 17 países europeos. 1.400 en España.

P. ¿Están previstas nuevas aperturas o cierres de tiendas en los próximos meses?

R. Estamos trabajando en ello ahora mismo, así que no se lo puedo decir. Es un plan que debe ejecutarse entre 2023 y 2024. Estamos analizando en qué tiendas debemos hacer reducciones, cuáles debemos recolocar o incluso cerrar.

P. Entonces están pensando en reducir personal o cerrar tiendas.

R. Sí, pero no tanto aquí [en España]. Será sobre todo en otros países. Revisamos regularmente nuestra cartera de tiendas y analizamos en cuáles debemos seguir operando, dónde debemos abrir nuevas tiendas o cuáles deberíamos cerrar. Nuestra estrategia de recursos humanos depende de eso.

P. En sus redes sociales destaca que está “apoyando a las mujeres en puestos de liderazgo”. ¿Cuántas mujeres trabajan en C&A?

R. Cerca del 80% de la empresa son mujeres.

P. ¿Y en puestos directivos?

R. Un 29%. No es suficiente. Pero creo que todo empieza con el ejemplo. Tendremos más mujeres que hombres en el futuro. Este es un tema muy sensible para mí. También depende de la región. Mi equipo directivo tiene más mujeres que hombres.

P. ¿La compañía tiene un plan para alentar que las mujeres ocupen estas posiciones?

R. Sí, lo tenemos. Uno tiene que creer en ello, hacer un plan e implementarlo. Sofia Skrypnyk, nuestra directora de Equidad, Inclusión y Recursos Humanos, redactó una estrategia que asegura diferentes oportunidades para las mujeres en C&A. Cuando alguien dice que no encuentra mujeres para ocupar posiciones de dirección… ¡Esto es imposible! Existimos. Tenemos una gran educación. ¡Busca mejor, encuéntralas y elige una!

P. Al principio hablaba de una nueva estrategia de comunicación. ¿Cómo la describiría?

R. Necesitamos ser claros, pero también es importante mostrar vulnerabilidad, personalmente y como empresa. Creo que los trabajadores quieren ser liderados por un humano, no por un director de instituto, alguien que también sea capaz de decir “no lo sé”. No lo sabemos todo. Tampoco como empresa.

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